霍华德.舒尔茨从今年年初以来发起的“拯救星巴克灵魂”的运动最近达到了顶峰。7月，星巴克宣布关闭美国600家门店并裁员12，000人的计划，这已是今年第二次大规模关店裁员计划。对于一个习惯了高速开店的企业来说，做出这样的决定实属不易，但却也是迫不得已。

　　星巴克的成功，说到底缘于它独特的商业模式。商业模式主要由三个要素组成：客户价值主张、企业资源和能力、盈利方式。众所周知，星巴克独特的客户价值主张在于，他们向客户出售的不是咖啡本身，而是与咖啡相关的“星巴克体验”。而支撑这种价值主张的资源与能力，显然与那些将咖啡作为货品化商品经营的资源能力不可同日而语。从生产、经营到服务流程，星巴克都有严格的标准，一切都经过精心设计，其目的就是为了烘托出一种“星巴克格调”。这种独特的消费体验，使早期的星巴克培养起一批“虔诚”的宗教信徒式消费者，在这些人眼中，与其说星巴克是一个消费场所，不如说是他们享受某种生活方式、捍卫某种信仰的阵地。因此，这些消费者对价格并不敏感，星巴克也就可以以相对高昂的价格卖出咖啡，构建自己与普通咖啡商不同的盈利模式。

　　商业模式的创新造就了星巴克辉煌的开端，之后，就像大多数规模渐大的初创企业一样，星巴克也走上了通过资本市场来支撑更大规模经营的道路。1992年星巴克上市，从那以后，主导星巴克发展的逻辑开始发生变化。上市之前的星巴克，可以根据自己独特的产品价值主张，在相应的资源与能力配置下自由部署企业发展的路径，而从上市那一天起，它就面对“资本的逻辑”对自己的指挥。来自华尔街的逻辑就是，为了维持投资者的信心，星巴克在每一季财报中拿出的营收数字，只能持续地呈现上升的趋势，而不能停滞或下降。因此，为了实现华尔街对数字永无休止的期望，十几年来星巴克从未停止过扩张的脚步。

　　然而，随着星巴克规模的膨胀，它赖以成功的商业模式也开始遭遇挑战。

　　星巴克卖的是“体验”，而非咖啡本身，这种商业模式决定了它不可能走货品化道路。货品化意味着以消灭产品个性为代价实现规模效益，而星巴克在资本的压力下所走的急速扩张之路，却恰恰成为一条货品化之路。这也许不是星巴克所愿意的，但却是它无法避免的方向。当星巴克以令人吃惊的速度在全世界到处开花时，它在经营上面临的困境也开始显露。作为星巴克核心价值主张的“星巴克体验”，其实是与一定的企业资源与能力相匹配的，但是当公司开始在全世界急速推广和扩展这种“体验”时，它很难以同样的速度来配置相应的资源与能力。没有配套的资源与能力，它就只能以牺牲体验为代价，而一旦牺牲了体验，它所面临的就不仅仅是简单的品牌形象受损，而是企业原有商业模式的崩溃：它没有能力来支持客户价值主张的实现，与之相应的盈利模式也就面临挑战，如果无法向客户提供那些独特的体验，就不可能再希望他们为了并无特色的产品高价买单。

　　事实上，星巴克不是唯一面临这种“产品的逻辑”与“资本的逻辑”之间冲突的企业。几乎所有像星巴克这类以“体验”为客户价值主张的公司，在上市之后都需要克服这种矛盾：“资本的逻辑”要求你高速不断地刷新营收数字纪录，而“产品的逻辑”则要求你步步为营，在维护客户价值主张的同时实现稳步成长。如何在这两种逻辑之间小心翼翼地求取平衡，是这类公司拥有明朗未来的关键。(转载文章)

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