执行第五大错误：制度变形
在中国经常看到这样的情景：在对没有见过或不熟悉的人进行相关手续办理时，一般的回答是：这个是程序问题，要公事公办，我没有办法！如果一旦很熟悉了，情况就不一样了，其回答是：咱们兄弟谁跟谁呀，好说，特殊事情特殊对待嘛！
这是许多中小企业的执行现状，我们把它称之为：制度变形。其实，大部分中小企业并不是缺少规章制度，而是制度变形，熟人环境没有规则而已。当年，列宁在参加会议被卫兵拦住时，要求检查其通行证。列宁极力夸奖卫兵是对的；在企业内部崇尚“制度高于总经理”的理念是很有意义的。
过去经常说情、理、法，意思是说，办理事情时首先是讲情面，即人情关系，然后讲道理，即社会伦理，最后才是法规。
真正的执行应该是法、理、情，即先谈既定规则，再讲是否有道理，最后才考虑人情化的事情。
“法”是情和理的基础，法是管理中的基本规章制度，没有法就谈不上有组织纪律、制度措施对员工行为的约束，从根本上讲，更谈不上有效的管理。任何一种形式或风格的管理，都是建立在“法”的基础上的。
“理”是法与情之间的中庸。“理”可以表现为人常道理、社会职业道德，也可以表现为文化习俗的道理。我们知道，中国人是极富人情味的。 “理”是协调人际关系的重要法码。许多成功的实践已经证明，成功的管理者是成功的人际关系专家。要做到这一点，必须善于用‘理’去变通（而不是改变破坏“法”），
“情”是法与理的升华。“情”是指员工的归宿感，或者是企业的凝聚力，也包含人际关系的协调。人是有感情的，无论是正式的组织关系，还是非组织关系，无论是员工关系，还是领导与被领导的关系，都是需要用感情去维系的。所以，在法和理之上，情，可以说是最高的境界。用“法”去约束员工，用“理”去调动员工，用“情”去团结员工。
而几千年来的中国文化，崇尚孔孟之道，注重忠、孝、仁、义，重情重义，凡事讲究变通。而执行是战略与结果的中间环节，强调规则。我们认为，中国的孔孟之道固然不错，有它的优势所在，但法家的法治精神更为重要，它是不容忽视的部分。
法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派。他们以主张“以法治国”的“法治”而闻名，而且提出了一整套的理论和方法。秦始皇统一六国，法家思想有着不可磨灭的贡献。
我们的文化受儒家思想影响比较深，人们做事喜欢采取中庸之道。做事时并不按规则进行，注重权谋，凡事讲究模糊。意思是对事不明确化，总让别人自己去猜，去揣摩。
我们曾为一家上规模的民营企业作咨询服务。在调研诊断中，令人难以置信的是，该企业居然没有一张成文的企业规章制度。中小企业居然落后到如此程度，难怪老板很累、企业执行不好！讲究人情、关系概念浓厚。每当出现问题时，第一反应就是找关系、找门路，有关系的找关系，没有关系去创造关系，而不是透过法律的手段来解决。在这种缺乏规则的环境下，中小企业在管理上缺乏规则意识，不按规则办理事情，实施人情化的管理，往往忽略了制度的建设，企业依赖“能人”或“关系户”而不是依靠规则。
我们所讲的执行遵循制度化、标准化、流程化的思想。大部分欧美国家的企业在执行上比我们要做得好，关键是人们对法治和规则的认识上要深刻得多。凡事按照规则办事，没有规则就想方设法建立规则，并不断地完善。而我们中小企业恰恰相反，不喜欢也不强调规则，还美其名曰：那叫死板！规则免不了死板，但从长期的利益上考虑，是值得的。
有的企业家也许会非常自豪地说：我们有整套的制度，而且非常健全。但我们要问你：你都全部执行了吗？都是按照制度怎么说就怎么做的吗？很多企业不敢回答了，即使有了一大堆的制度，也因为缺少法治的精神，没能真正地执行下去，最终制度也是形同虚设。
真正的执行：制度第一、人情退后。
改变这种制度变形，熟人环境没有规则的现象，要从程序上进行改变，把重点的问题不只是依靠人的作用，还要依靠现代的科学技术的力量，如司机报考机动车驾驶证，以往依赖人为因素，现在实施系列改革，减少人为操作，而是依靠电脑监控的办法，避免了人情的因素，大大提高考试的真实水平。

执行第六大错误：上梁不正
领导者既是一个在组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵——所有的成员都向领导看齐。在军队里，领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。例如，如果总经理每天按照公司的上班时间准时到岗，企业也就不会有迟到现象了。实际也应该如此，因为总经理也是一个员工，他是最应该遵守规则的人，总经理是规则的制定者，更是规则的执行者。
联想建立了强大的执行力，因为以身作则的柳传志，开会迟到也罚站。“联想”一贯纪律严明，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”
英特尔公司之所以有强大的执行力，是因为公司总裁每天早上在公司大门口欢迎伙伴到公司上班。
员工执行不力，另一种情况是管理者没有常抓不懈，大的方面，对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之。正如一句俗话：雷声大雨点小。小的方面，在具体布置工作时，又没有检查，前紧后松，没有起表率作用。
我们以企业怎样戒烟为例：
第一步，在第一次召开的干部会上，总经理宣布：今天开始不抽烟，你们大家抽不抽我不管，我不抽烟，先做给你们看。
第二步，过一段时间以后，在全公司搞了一次支持戒烟的集体签名活动。工厂大门上挂上一条巨大的横幅，上书“防火人人有责，提倡人人戒烟”，
第三步，颁布一条纪律“不许流动吸烟”。工厂规定了3处吸烟区：一是老板的办公室，二是指定一处专为客户吸烟之所，第三处就只有厕所了。
第四步，才是“全厂禁止吸烟”，并将此条写进员工守则，连来公司的客户都同样做到。
实现真正的执行需要领导人的以身作则，做你所说，说你所做，才有员工的执行力！

执行第七大错误：忽视细节
“千里之堤，毁于蚁穴”这个典故几乎每个人都知道，可是，现实的工作中，我们往往忽略了细节问题。对一般的执行偏差没有感觉，也不觉得很重要。在个性上不精益求精，对“要求标准”不能也不想坚持。中国人能够让“神六”升天，有的时候却造不好一个小小的镙丝钉。其实，战略是从细节中来，到细节中去的。
为什么中国的荣华鸡始终干不过美国的肯德基呢？不难发现，中国的语言文字里有太多的“大概”、“也许”、“差不多”、“左右”等字眼，在回答具体的问题时，总是模糊不清，不喜欢明确。翻开肯德基的操作规程，你会发现各类要求的操作标准有一大堆的数字，如时间、温度、次数，非常精确。再看看我们的相关食品的操作标准，是一大堆的“少数”、“约”等。
有坐过上海地铁的会发现，在上海有地铁一号线与二号线。其中一号线是德国人设计的，二号线中国人设计的，细微的差异却有不同结果。
地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。一号线根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了大量的运营成本。一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客，要注意安全。
小小的细节问题，却是大大的成本偏差。不要小视细节，差距从细节开始，1%的错误可能导致100%的失败。在管理上无小事，伟大源于细节的积累。当我们注重细节，把简单的招式练好极致就是绝招。畅销书《细节决定成败》的作者汪中求先生说：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。
我们谈几个细节问题：
1. 在拜访客户时，你是否会把客户给你倒的茶水，在临走时及时清走或放进垃圾桶？
2. 当你在替客人倒茶水时，你否通常会只倒半杯？因为大部分客人是没有喝水就走了。
3. 在面试新员工时，你是否对简历表填写不完整的人予以除名？

执行第八大错误：个人英雄主义
当老板的执行能力太强时，员工的执行能力反而会下降。就像父母的能力太强，子女就产生依赖的思想，个人就不思进取了。当企业家的能力太强时，只注重个人能力的发展，什么事情都亲力亲为，容易忽略了属下能力的培养。
在三国中，刘备的文韬武略皆不如诸葛亮、张飞、关羽，诸葛亮、张飞、关羽才的谋略与英勇得到了尽情的发挥。汉朝的刘邦亦不例外，他的智慧与谋略皆不如张良、韩信，但他懂得如何发挥他们的能力，打败了英勇善战的项羽。刘备死后，托孤于诸葛亮。在诸葛亮时代，随着诸葛亮的逝世，蜀国迅速衰败，原因是诸葛亮个人能力过于强大，没有在实战中培养优秀的人才，以致无力抵抗魏国。
所以，当老板的个人能力太强时，后面跟着的却是一群“废物” 或“奴才”。有的英雄式人物红极一时而倒下，因为没有训练一个强大的执行团队。我们常说中国人“富不过三代”也是这个道理。
谈到这里，也许有人会说，那也是没办法的事。第一，如果自己不亲自去处理，许多事情下属就是做不好---恨铁不成钢；第二，下属什么都会了，要求可能也就高了---危险指数加大。听起来似乎很有道理，但这就是企业为什么始终做不大的原因。如果不允许属下犯错，哪能提高属下的能力呢？企业家如果不是在犯错中不断前进的话，能力又怎能比别人强呢？这种只允许自己犯错，不允许属下犯错的逻辑，用中国一句俗话：只许州官放火，不许百姓点灯，来形容再恰当不过了。不管是谁，我们要允许犯错，在犯错误中不断成长。
我们再来看另一种情况，如果属下各方面的能力确实提高了，企业应当会提高效益，对于员工的要求又有何惧呢？如果企业效益和企业家的能力没有得到提高，会是谁的问题呢？所以，企业家们要赶快提升自己的能力和构造更大的企业平台。当然企业家的执行能力与企业的执行能力是两个概念。只注重企业家的能力提升的企业是很危险的，因为人的精力是有限的，让团队“复制” 团队才有发展。
相反，当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。
如果凡是都按照上级的指示去办事的话，积极的员工就失去了成就感。甚至有的人会故意做错，以证明你是错的，他是对的。最终受损害会是谁呢？
所以，即使企业家能力太强，把你会的授权给你的下属负责，你做你更应该做的事。
结果先生告诉你:马上行动的7件工作

1. 将不熟悉公司规章制度的员工重新培训学习；
2. 举办公司全体员工“制度知识竞赛”活动；
3. 新进员工进行军训和制度规则培训；
4. 将没有执行步骤和时间表的策略予以删除；
5. 将“差不多、大概、也许”从公司字典删除；
6. 将没有执行到位的条款继续执行，直到成功；
7. 确认公司制度修订期限（月、季、年）；

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