执行第二大错误：用人不疑
用人不疑、疑人不用---属于我们的老祖宗流传下来的学问。意思是说要用这个人就不要怀疑他，要怀疑他就干脆不要去使用他。对人的判断要么是相信，要么是不相信。按照这种逻辑思维，国家就不需要建立法律了，企业也就不需要制定制度了,业务往来也不用签定各类合同文书了。
可为什么在报纸上经常看到某名牌大学毕业的MBA职员携款而逃呢？为什么经常碰到某某优秀人才犯错误了呢？这就是我们对人太相信的结果。因为没有制度约束，也就失去了监控，并且也没有相应的措施进行预防，其实是给了人们犯错误的机会。我们始终认为，人是趋利避害的。所以这种思维逻辑是错误的，也是非常危险的。就像中国人为什么借钱容易，讨钱难？因为当初是朋友，过于相信，借钱时不用打借条，还钱时也就难了。那些信誓旦旦地断言---某某属下我绝对相信他，决不会有问题的，原因是他跟了我好多年了,关于这方面,企业家们要小心了。我们的回答是：必将后悔！上百年历史的巴林银行倒闭就是铁证。
英国巴林银行成立于1762年，最初它是经营棉纱、木材、钻石和矿产的贸易型公司，其后逐渐拓展证券业务，至1800年成为英国政府债券的主要包销商，从此它在伦敦金融业占据了领导地位。倒闭前是英国广大投资银行之一，被视为英国银行界的泰斗。
巴林银行主要从事投资银行业务和证券交易业务，投资银行业务集中在欧洲，证券业务则集中于亚洲及南美，在下属的17个证券公司中，以日本、香港、新加坡及菲律宾的业务为主。几年来巴林银行在亚洲的业务取得了长足进展，生机勃勃的亚洲新兴市场给它带来了巨大的机会和财源。其中在新加坡的分支机构工作尤为出色，负责期货交易的经理尼克?里森当时年仅28岁，因其工作成绩突出，不仅被委任为新加坡巴林期货有限公司的总经理，而且权力极大，几乎不受什么监督。
里森的业务是“套利”，他从日本大阪和新加坡的股票交易所买卖在两地市场上市的日经225种股票指数的期货，利用两地不时出现的差价从中牟利。如果买进和卖出是等量的，就没有多少风险。但是期货属于“衍生证券”，它的价值来源于股票、债券等有价证券。投资者在购买期货合同时只需按合同金额较小的比例付一笔保证金，到合同期满时再按合同所定的金额进行分割，由于签合同时与交割时的价格是不一样的，于是就有合同增值和贬值的情况出现，于是也就有了获利和赔本的情况出现。所以这类衍生交易有着巨大的利润诱惑，也有着巨大的风险压力。开始，里森是按照规定工作的。1993年为公司赚了1400万美元，他自己获得100万美元的奖金。从1994年秋天开始，里森在上司和同行的称赞声中有些忘乎所以，一反常态地做起了投机交易，而且胃口越来越大，一发不可收拾。而里森的上司及远在伦敦的总部却没有加强监督，反而予里森更大的权力。结果在1995年2月里森做的日本股票和利率期货交易大亏，初步估算已有4亿英镑之巨。关键时刻里森一逃了之，巴林银行得知讯息为时已晚，经过两天多的昼夜努力，仍回天无术，只得宣布破产。一家具有233年悠久历史的英国老字号银行，就这样毁于一旦。
巴林银行的倒闭，在世界金融界引起了极大的震动。人们议论分析，探究导致事件发生的原因及应汲取的教训。其中总结出来的一个重要教训是，巴林银行在内部管理上有问题，银行赋予了里森过大的权力，里森在新加坡独立操作，集操作权，会计权与监督权于一身，银行很难对其进行有效的监督。而里森既直接从事前台交易，又担任交易负责人——新加坡巴林期货有公司的总经理，这为他逃避监督创造了条件。里森未经授权从事高达270亿美元的交易，而巴林银行竟未及时发觉，这是银行控制系统的失败。然而监督巴林银行的英国中央银行未发现巴林银行这个致命的弱点，应当说也是导致巴林事件的一个重要原因。
显然，我们要将老祖宗的哲学加以修正了---用人要疑、疑人要用。
“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解或者还不是很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
　　用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种诱惑的面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。所以，我们提倡“丑话说在前面”、“先小人后君子”。
“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
任何相信是建立在制度约束的基础上的，没有制度的约束，是没有真正的相信。好人是因为有好报才会有好人，他是相对某种环境或者机制而言的，没有绝对的好人与坏人。
在管理中没有“相信”这个词语，“相信”是合作的基础。
那么如何实现用人要疑、疑人要用呢？
企业在用人时，要假设他会犯错误或者不能100%的执行，怎么办？我们就制定相应规章规章制度与预防措施，依靠制度的约束力来规避各类风险。
在企业的执行当中，要做三个假定:
1. 要假定策略是不易执行的，怎么办？因为人们不愿意执行没有具体的措施、目标没有分解和责任没有落实到人的策略。
2. 要假定措施是贯彻不好的，怎么办？因为人们不做你所希望的，只做你所检查的。
3. 要假定检查也是没有用的，怎么办？因为人们只做与自己利益相关的工作。

执行第三大错误：重谋略、轻规则
有人采用系上绳子的硬币打投币电话，当电话打完后再把硬币拉上来。他们的回答说这样可以节省电话费。
有人发现一张没有盖好邮戳的邮票时，欣喜若狂，如获至宝，他们的回答是这样撕下来的邮票可以重新使用。
这是一种“小聪明”做法。打电话、寄邮件都需要付费---天经地义的规则，原因是别人为此付出了劳动，我们要付出一定的代价。像这种寻求捷径、谋略算计的结果是：上有政策、下有对策，员工与老板始终在“斗争”。把精力放在“小聪明”上，这种情况只会产生各种内耗，不会有真正的执行，至少会使企业的执行力大打折扣。在关于市场营销上可以学习孙子兵法，讲究谋略，而我们认为，执行是一种科学的管理，讲究规则并遵循规则。
而在国外有这样奇怪的情景：男人们经常排着长队等公用电话，而不会去旁边没有人的女人专用电话亭打电话。为什么呢？他们的回答是：这是规则，既然是规则就要遵守。也许让你匪夷所思，但这是真正的执行。
做事的时候总喜欢找捷径或者采取权谋的手段，往往用“小聪明”来破坏规则，这是一种谋略文化或叫破坏执行的文化，它是中国文化的糟粕。以原则为中心，才会有真正的执行，也才能制造出世界一流的产品和服务。
当军号吹响时，代表冲锋的时刻来了，若个个还在想找捷径，战斗能够胜利吗？还谈什么真正的执行呢？
人类组织发展的全部历史证明：军队的管理和管理方法是企业最好的榜样，军队称得上最具有执行力的组织。因为当兵到部队第一件事就是直线加方块的军训，它不是技能培训，而强调规则的训练。你首先要知道在军队里，哪些是可以做的，哪些是不能做的。就像电网一样不能触犯的，否则就触电。军队的纪律是严明的，军令如山，必须服从，因为这是规则。
中国改革开放20多年里，最优秀的企业家中有许多出自军队，他们用军队管理思想和管理方法创建最具执行的企业。像联想总裁柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、华润宁高宁、万科王石等均出身军人。
像麦当劳拥有强大的执行力，在对新人培训时，公司首先是一大堆规则的培训，而不是技能的培训。在1958年时，特纳为公司制订了一份经营和训练手册，长达75页，详细规定了几乎每件事情的做法，如汉堡包必须6排整齐地摆在烤架上，炸土豆条必须精确到0.28英寸厚。如今麦当劳的经营手册页数已是原来的10倍，重达4磅。
中小企业在经营管理中，感觉到非常的累，与这种重谋略、轻规则的思想有着莫大的关系，凡事都凭个人感觉与经验操作。事实上，人与人之间存在着各种差异，如果事先没有界定相关的规则，那么，在这种情况下，执行的结果显然是不一样的。同时，企业不注重规则化，你会发现在培训员工时，也是一件极其困难的事情。所以，企业要首先建立好相应的规则，并让员工学习好规则，培养规则意识，然而坚决按照既定的企业规则不折不扣地执行。

执行第四大错误：朝令夕改
在研究中小企业的管理问题中，关于“变化”有二种奇怪的现象，非常有意思。
第①种现象：计划不如变化，变化不如老板的一句话。许多中小企业常发生的情形：战略与制度已经改了，而大部分还不知道，还在为原先的计划拼命忙碌。为什么会有此种情形呢？没有程序与规则，全凭领导一句话。难怪职业经理人们也叫苦连天，抱怨工作无法适从。
第②种现象：企业制度变来变去。企业喜欢请“能人”。 “ 能人”通常每到一个新的公司，都喜欢制定一套新的制度模式，并且要摒弃旧的制度模式。为什么呢？因为经理人们认为这样才能体现自己的能干。新官上任三把火，如果能够真正烧起来也算不错，结果往往是每把火还没有烧旺，经理人自己首先就不见了。原因是每个经理人都是这样来一套，员工们对新的制度无所适从，次数多了也就没感觉了，一旦没有了感觉，对于新生制度习以为常，显然是执行不下去的。这个时候，经理人当然是无法再干下去了，也就可以走人了。这种结果形成了一种没有执行力的文化，显然是害惨了企业。
这种朝令夕改式的文化对企业的执行产生了极大的危害。真正的执行，首先要把过去制定的制度，坚定不移地执行下去，建立好的执行环境和基础。只有领导层重视每一次既定的规则，言必行，行必果，员工才会重视它，才会按照公司的制度不折不扣地执行。
华为公司的企业基本法为什么如此强大，因为他们遵循僵化－优化－固化的逻辑。公司董事长任正非在一次请管理咨询公司咨询服务时说：
“5年之内不允许你们进行幼稚的创新，顾问们说什么用什么方法，即使你们认为不合理我也不允许你们动，5年以后把人家的系统用好了，我可以授权你们作局部的改动，至于结构性改动那是10年以后的事情了。”
曾经为一家民营企业做管理咨询服务：在刚开始时，企业老板与专家组成员配合得非常好，制定了详细的执行方案，经过进一步的论证，大家一致表示认可。全公司上下大力的宣传，展开了具体的推动与实施。大家积极投入了此项运动,可是老板突然改变了主意，也就进行了二个月的时间。我们查其原因：老板有新的投资项目。所以，变革项目就暂时停止了，专家组成员从企业里撤了出来，热火朝天的氛围突然像下了一场大雪似的冷却了。像这种变来变去的操作极大地破坏了公司的执行文化。事隔半年后，我们接到了该企业老板的电话，表示极度的悔意。
在为企业做执行力咨询服务时，我们遵循一个重要理念：
绝不轻意改变客户企业现有的规章制度，而是先不折不扣地将关键指标重点执行下去，当达到一定的成效时，再来考虑制度修订的问题。

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