应该，还有一些其他的原因。最终结果是对民企来说，战略管理人才既是缺乏的，又是过剩的。

三、“大智”从哪里来？

回答这个问题之前，我们不禁要提到毛泽东所提出的这样一个著名论断：“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是，人的正确思想从实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。”这里，毛老人家所谓的“实践”、“三项实践”，是指人类长期的、广泛意义的社会实践。撇开“语录”产生年代所带有的语言色彩，我们必须承认这个命题讲得非常正确，不存在争议。同样道理，所谓的“大智”，即战略思维、战略方法等等，也只能来自“实践”，不同的是，这里的实践，包括历史上人们为了企业管理而进行的所有的探索（形成了理论或学说），包括企业所有者、管理者经营管理企业过程中的酸甜苦辣的过程，更包括企业发展过程中的所有经验、教训、心得等。一言以蔽之，企业“大智”来自所有者和管理者的“大智”。

这样，我们就又回到了企业战略的基本问题。用管理大师彼得·德鲁克的话说就是，企业战略要解决或回答的是这样两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？因为历史的经验一再证明，只有有长远规划的公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，不为短期利益断送长远前程，从而从小到大，从弱到强。

如何知道什么才是真正的“大智”呢？如果说“实践是检验真理的唯一标准”，那么，对企业战略的识别，衡量的标准也只有一个，就是利益或价值——符合公司真正的、根本的、长远的利益或价值的战略才是真正的大智。这样说来，除了真正的大智外，对企业生存与发展产生重大影响的思想还有两种状态，一是“动物本能”式的、注重操作、完成任务、只求眼前现实利益的“中智”或“小智”，就是说没有“大智”的一种状态；二是“伪大智”，表面看起来可能非常合理、非常完美、非常诱人，但因为缺乏环境、资源、实力、信心等各个方面中一个或多个方面的支持，注定难以或无法实施或完全实施，因此终将把企业引向歧途、引向灾难，让企业“梦断战略”，因此，“伪大智”，比没有“大智”还要糟糕。

通过上面的分析，我们都知道，只有有长远规划的公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，为短期利益断送长远前程。所以，企业战略管理的两个要害问题就是：第一，战略的合理性、科学性和可能性；第二，不被其他因素所左右，如何坚定不移地走下去。而且，通过大量的企业管理研究与实践，我们也清楚地知道，真正好的战略（思想）可能往往是非常朴素的，例如，沃尔玛的“始终坚持从内部挖潜；我们稳扎稳打，从不跳跃式前进，再回过头来补漏”的管理思想就很值得我们深思和借鉴。

由于关于战略管理技术与方法的专门的、精辟的论著非常之多，因此，关于如何鉴别战略“真伪”的问题，我们仅在这里做一个简单的总结或提醒。第一，战略不可能解决所有的问题，尤其是不能解决操作层面的问题。第二，战略发挥作用需要环境、资源、实力等的支持，“空中楼阁”无法保证最终成功。第三，战略的关键词是理想、目标与执行，不可或缺，全部符合的才是“真”战略。第四，战略的“真伪”是有阶段性的，合适的才是最佳的。第五，战略本身需要包装，但过度“装潢”的战略往往将“淹没”实质内容。第六，虽然“坏”的战略比没有战略还糟糕，但为防止被战略“祸害”而回避战略问题，同样是“坏”的战略。

四、“大智”如何构建？

战略是企业所有者和管理者对企业重大、根本、长远、全局问题的理解、设想、把握与控制。本质上，战略不是“设计”出来的，是提炼、总结出来的。但是，因为毕竟战略作为一门专门的学问，已经形成了比较成体系的“套路”，让我们在提炼、总结时可以更“规范”一些，所以，战略设计的技术也就成为了专门的“术业”——虽然这并不妨碍那些并不“设计”战略的企业依然拥有“真”的战略，即“大智”，从成功走向成功，从辉煌走向辉煌，但如果一个企业经过了战略的设计，将会使战略更有利于公司的生存与发展。所以，我们认为，企业需要战略设计，众多正处于创业阶段（学步期、青春期）、快速发展的民营企业，尤其迫切需要进行战略设计。

首先，企业战略设计的原则。第一，符合企业理想。企业诞生总是伴随着创业者对未来的憧憬（当然，那些创办企业只是作为“洗钱”或“曲线”通路的情形属于例外），企业发展到一定程度，理想也会发生转移或再造。第二，符合发展阶段。战略作为长期的指导，首先指导的还是当前所处的阶段，落后于发展阶段与超越发展阶段的战略难以履行战略本身的“使命”。第三，符合环境条件。同一个公司，在不同的国家、不同的地区所经营的业务单元，必将受到其所处环境的影响或制约，如果在中国的政治、经济、法律、文化环境中采用在美国适用的战略方案，难免会失败。第四，符合资源实力。与发展阶段、环境条件相对应，企业的人力资源、资金实力、市场资源、关系资源、信息资源等等都将影响甚至决定企业执行战略的力度、程度和信心。总之，既然战略最终是用来指导实践，最终是用来执行的，那么，至少应该符合上面的一些原则，才有指导意义，才有执行可能。不然，就只能是“花架子”、“伪”战略了。

其次，企业战略设计的内容。这方面，可以有大量的著述作为借鉴，本文不做详细的论述，仅作为大纲，简要介绍一下。总体上说，企业战略包括战略目标、战略原则、战略措施与部门专项战略等内容。在战略目标里，应包括企业使命、企业愿景、战略指标等；在战略原则里，应将企业核心价值观、企业精神、企业文化等进行提炼；在战略措施里，主要从对关系战略执行的各个要素出发，对重要方面进行规范性、指导性的描述。关于部门专项战略，则是把部门或专项作为一个子系统进行战略设计，内容要相对更“务实”一些，设计起来也相对比较具体、详细、容易。

第三，在执行中不断检验与修正。可以说，战略的设计是企业长期的任务，不可能一蹴而就、一劳永逸。虽然朝令夕改是绝对要摈弃的，但对战略的适时、适地进行调整是必要的。而且，战略只有执行才有意义，执行后效果不好的战略、难以执行的战略肯定需要调整。对于已经发现并确认存在严重问题的战略，需要谨慎、大胆、果断停止执行，以免遭受更大损害。

五、“大智”要谁运用？

战略的意义和效果都必须通过执行才能体现。于是，谁来执行战略的问题就浮出水面了。“小智谋子，中智谋局，大智谋势”，同样道理，执行“大智”的还是需要“大智”来进行。如果用所非长，难免咎由自取，自食苦果。如果撇开所有人力资源以后的发展（因为通过实践、学习有一部分人将比其他人更优秀或更落后一些）不谈，我们不难理解，人各有所长，各有所短，帅才就是帅才，将才就是将才，谋才就是谋才，干才就是干才，任何错位都至少导致摩擦，导致效率下降，严重的，可能断送企业前程。正如一则管理寓言里所讲到的，“一只狮子领导的一群羊，比一只羊领导的一群狮子更具有战斗力”，看来，如果说执行比战略更重要的说法失之偏颇的话，那么，假如我们把执行本身作为战略的一部分呢？应该说，执行的问题仍然还是属于战略的问题！

这里，我们再回头谈谈战略本身。战略设计的原则之一，就是要符合企业的资源实力，人力资源作为企业资源的首要因素，战略符合人力资源实力应该不成问题。但是，“唯一不变的是变化”。我们不能埋怨变化让我们无法执行战略，而要自问：是谁让我们的有执行意义的战略变得“不适应”了呢？责无旁贷，只有我们自己——我们没有发现、没有培养、没有引进、没有使用符合战略执行条件的人——那些拥有“大智”、具备“大智”运作能力的人——而是试图用“一只羊”来领导“一群狮子”，要是获得成功，堪称奇迹。

《孙子兵法·谋攻》有云：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”这里，孙子省略了一个前提：“将”是合适的“将”，“君”是称职的“君”。离开了这个前提，结果倒不一定“每战必殆”，但至少保证胜利是不可能的。为王为将为帅者自有历史选择，“韩信善于用兵，刘邦善于将将”的历史典故雄辩地证明了，不同的岗位需要不同能力的人，运作“大智”的应该选用拥有“大智”的人。

企业是所有者的企业，民企是老板的家业。要不要战略，要不要成功，都可以成为问题；如果这些不成问题，如何设计战略，如何识别战略，才开始成为问题；如果前面的问题都不成问题，谁来运作战略，如何运作战略，就成了问题；如果这还不成问题，那我就不知还有什么问题了——前面招手欢迎你的，如果不是成功，谁会相信呢？

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