供应链的发展将是未来企业竞争的关键，作为供应链上的重要一环，未来第三方物流的价值值得期待。企业和第三方物流的良性互动为企业的增值提供了新的机遇。在发掘第三方物流的价值潜力上CFO责无旁贷。


企业集中核心业务，将物流等非核心业务外包是国际商业的主流趋势。外包通常意味着资源的优化、更专业的运作服务与降低资金和货物的风险。但这个理论在国内物流水平普遍偏低的背景下，遭到了很大的挑战。

现实情况是，企业为控制成本往往在招标第三方物流的过程中提出低于自营成本的报价而导致“流标”；而由于物流设施动辄投资巨大又“接不到单”，第三方物流正急需资本提升服务和形成规模。于是，成本和资本成了第三方物流的两难。

作为供应链上的重要一环，未来第三方物流的价值值得期待。但走出两难是需要企业和第三方物流在找到利益平衡点基础上的联袂出击。

大舞台小瓶颈

根据中国物流采购联合会对2004年的测算，社会物流总额增长率如剔除价格因素，需要运输的实物量增长在20%左右。而实际完成的货运总量只增长了10.6%，与需求增幅之间至少存在9个百分点的差距。而这又集中体现在铁路运力偏紧和沿海水路运力偏紧与港口疏运能力不足两个方面。

地域辽阔为中国物流业提供了广大的发展空间。这一点在本刊采访的与物流相关的供需双方中一致达成了共识。正如中国货运航空公司财务经理朱学超所说，“如我们所见，TNT等一流公司主要集中在欧美国家。而新加坡、日本等地虽然经济发达，但很难诞生出一流的物流公司。”

但硬币的另一面是，物流行业的发展严重依赖于经济的整体水平以及企业的发展程度的制约。朱学超表示：“如果企业对货运没有一定数量和频率的需求，物流的发展也失去了基础。因为物流是一个很大的投资，投资后要保证有收益，就需要保证频繁地使用。如在中国不发达地区，货物只有输入，没有输出，物流的资源难以优化使用。即便有货物希望从这些地区输出，物流公司也不愿在那里设立网点。”

此外，物流企业在中国还会受到“需求抑制”的困扰。例如，据曾任中外运－UPS董事副总经理的郑博元介绍，经过一百年的发展，UPS拥有了良好的硬件条件、完善的信息系统和百年沉淀而成的优质企业文化。“但有的时候，这些优点并不能完全发挥出应有的价值。因为现阶段国内许多企业对高端物流没有那么多的需求。例如，UPS信息系统完善，可客户企业却没有相应的信息系统和其对接，企业对货物的时效性也并没有很高的要求。”

拥有多年物流行业经验的中外运(集团)总公司财务部总经理刘京华认为“需求抑制”是“双边”的。企业能实现成功物流外包的前提无非两点，“首先，自己有一个明确的标准，要知道你要的是什么，达到什么标准。比如这个东西什么时候运出，什么时候到达；第二，是社会上是否具备提供这个服务的公司。物流公司能提供，是外包成功的基本前提。许多企业对自身的标准也处在一个模模糊糊的境地。”

合理成本良性互动

目前企业对外包的期望值和其愿意支付费用的不匹配成为制约第三方物流在企业中发挥“第三方利润源”作用的主要阻碍，这已经是一个非常普遍的现象。

怡亚通供应链公司全国物流总监肖国梁分析说，2000年之前，国有企业和中小型民营企业有自己的物流部门，物流外包的主要是一些合资和独资企业。后来企业的发展要求剥离非核心业务，并且对物流服务质量提出更高要求，但同时来临的是市场竞争的加剧带来毛利率的下降，例如家电行业。因此，甚至外资企业都不愿意给出他们早期出的价格，担心物流外包带来的效益被增加的成本冲抵。

与此同时，2000年以后物流公司同质化竞争加剧，他们不得不接受利润较低的业务。这样一来，当运输价格低于实际成本时，车辆超载和车辆套牌、偷逃养路费等现象就日益严重，这也反过来进一步扰乱了物流市场。一旦管制超载，运价就大幅度反弹。更关键的是，当物流企业得不到足够的业务量或客户，无法形成规模整合效益，为了维持自身的盈利或收支平衡，惟一的办法是选择牺牲服务质量的运作方式。这样的例子在国内物流服务市场上比比皆是。

“这种状况对企业和外包的物流公司都是不利的。”肖国梁总结道。“企业最关键的考虑就在于以合理的物流成本得到相匹配的物流服务水平。很多企业没有想到外包带来的好处，可能远远抵消表面物流费用的增长带来的成本。物流企业是需要较大的投资，给予物流企业一定的利润空间，他们才会愿意为企业投入资金，例如设计物流方案、修建仓库等以提高服务质量，降低运作风险，增强时效性。而这些对于企业往往是更重要的。”

刘京华也非常认同合理利润空间对行业发展的促进作用。她介绍说，摩托罗拉等公司物流核算非常精细，他们可以比较准确地计算出物流企业支出了多少成本，并相应给予一定的利润空间。“企业对第三方物流的支出在成本上应该控制在一个合理的范围内，并相应地提出了很明确的服务要求。这样就会激励我们从内部提升物流管理的水平，来满足他的要求。而我们正是通过满足不同客户的要求来逐渐提升自己。这样既满足了企业的需求，对于我们来说也是一个进步。”

毋庸置疑，客户的要求是物流企业发展的持续动力。物流企业正是通过满足各个客户的不同需求形成受益，继而能承载更多客户，逐渐将各个业务“片断”连接起来，慢慢形成各领域的规模化，并在这个过程中积累经验、提高专业能力。这正是综合物流的发展成熟之道。综合物流作为一个新兴的产业，会将设计物流方案、货代、仓储、包装、信息系统物流环节等等链接起来，以规模化为企业提供综合成本优势明显的服务。

企业和第三方物流在解决了价格问题后，能否合作成功实际上还未可知。对此，肖国梁提醒，方案的制作以及运作前期的磨合是合作成败的关键。“但这可能是一个漫长的过程。需要双方都具备长远的眼光并愿意承担一定的风险。”这一点是供需双方业界人士一致认同的。

对此郑博元坦言，需求的发展是逐层发展的，当企业亟需控制成本，对物流要求不高的时候，没有必要寻求相对高端的物流服务。

此外，企业还需在物流欠佳的背景下更主动地寻求物流资源的合理配置和科学的考核。

戴尔(Dell)在成本管理上一向可圈可点，戴尔在中国的物流业务也值得国内企业借鉴。中国邮政、嘉里大通、DHL都成为了戴尔的物流供应商。据业内人士介绍，这三家公司都有较为齐全的全国网络，能提供完整的供应链服务。

但这三家公司在中国各个区域的优势不尽然，戴尔就按片区划分给这三家公司的。比如华东区DHL比较有优势，而西北区属于中国邮政EMS。此外，外资公司对于物流公司有着成熟的考核办法。例如，戴尔就会通过供应商考评委员会来对其所有的供应商进行考核。
既是物流从业者也是CFO的刘京华从一位财务管理者的角度总结道，会计是按照业务流程的模式进行的，是对业务的记录和反映。因此要合理对物流的成本和收益做出科学的反映，还要依托于物流业务的集中化和精细化。“集中化是指拥有一个完善的信息系统，所有信息都要以合理的模式集中到同一个平台。财务核算才能在这个平台上对信息做一个收集和归纳。而精细化则对物流各个步骤核算得比较细致和翔实。总的来说，如果物流业务能够稳定而成熟，就能为关键费用摊销的分配原则提供了基准。如果没有财务数据的准确，资金占用成本、周转率等指标就无从谈起，更不用说由此在自营抑或外包中做出的选择。

物流是供应链中的一环，而供应链的发展将是未来企业竞争的关键。国外发达国家的企业不会要求成本最低，但会找到一个成本和服务质量的平衡点使得双方进入互动的良性循环。在发掘第三方物流的价值潜力上CFO责无旁贷。

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