以满足客户需求为目标

首先，确立产品的市场定位是前提条件。明确产品是针对终端消费者、中间产品、机构用品还是原料产品，其目标客户所处的地域及消费结构。其次，明确下列因素在企业的目标中如何排序：利润、市值、市场占有率、股东价值、创造客户、百年老店、追求品质、员工利益和社会责任。再次，要考虑环境与客户的变化。最难判断的是客户的真实需求，企业还要从中判断出最为重要的因素。

建立科学的管理架构和制度

首先，决定生产什么产品，可参照以下模型进行市场定位。若近期决策可用SWOT模型，中期决策用“波特”的五个竞争力模型，而长期决策则可参照科尔尼曲线。

其次，决定用怎样的资产方式。生产的方式有多种选择路径，包括生产零部件、采购零部件组装、外包OEM、ODM、贴牌加工、来料加工等。在组织形式上有NIKE为代表的“哑铃型”和以格兰仕为代表的“橄榄型”。

再次，决定用什么样的公司制度生产也是比较关键的问题。小企业适于私营。大企业适宜母公司结构公众化，子公司层面全资的形式。在股权结构上，具体是独资、合资或公众公司，由成长目标和财务融资策略决定。在公司治理结构上，股东会、董事会、监事会和管理层制度的设立，由公司规模要素决定。公司组织架构是按产品条目管理，还是按区域块状管理，应由产业数量和公司区域跨度决定。

最后，决定产品在哪里生产，工厂是并购或新建，取决于管理团队和技术比较以及税收、法律、政治和战略等综合因素。

抓住经营策略关键点

在产品研发策略上，协同开发(CPC)策略应用到纺机产品的技术改造和研发上特别适合。中国大型的纺织企业具有多年的管理基础。以客户的要求来引导纺机自身的改进最具时效性和实用性。CPC就是一套基于客户、供应商和其他社会资源进行整合开发的方法，在关键环节可以采取买、拿、学等方法，改进原料，提升工艺技术，保证组装关节质量的控制，可以使中国的纺机设备竞争力水平不断提高。

在竞争策略上，主要有低成本、差别化和快速反应三种模式。其中，规模化企业适宜低成本，技术创新或领先型企业适宜差别化策略，中小型企业适宜快速反应策略。随着市场竞争的加剧，现在逐渐要用两者组合的战略。

在人力资源策略上，重点是薪酬、绩效和培训三个部分。绩效考核目前的主要理论依据是平衡积分卡、KPI指标体系，如华润6S系统。在融资策略及安排上，有很多选择方式，如股本融资、银行借款、发行债券、信托计划、融资租赁、未来收益权转让或抵押等。

在路径选择上，可以有以下几种方法：原始积累滚动发展，引进策略投资，择机上市，并购整合，扩大规模；借壳融资负债经营，进入大企业供应链或市场扰乱区，适时高价退出；承债收购调整资产结构，土地收益最小化，人员成本最优化；股本加负债成立新公司，再负债再成立新公司，层层控股，宝塔型控股放大。

围绕五条主线开展工作

企业日常运营管理工作如果找对方法和途径，则可以纲举目张。首先，流动资产管理是日常运营管理中容易忽视的工作，其中控制四大流动资产是最关键的部分，即对存货、应收、其它、预付进行量化管理和考核。其次，加强集约化管理是制度性运营管理工作，如集中采购、集中销售、财务集中管理、统一研发中心等，其中建立好运营机制和管理监督机制是前提。再次，信息化建设可以为企业带来“无形的手”的效果。通过ERP手段的运用，如SCM、CRM、OA、网上采购、网上营销等，可以大幅度提高效率，保持持久和一贯性。另外，注重企业文化建设。形成企业理念、统一企业愿景、创建核心价值观、打造企业品牌和产品品牌，为日常运营管理创造外围环境和内在动力。最后，在提高执行力方面，也要抓住战略、组织和人力资源三个关键点开展工作。

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