德国西门子，是一个拥有100多年历史的企业，凡是使用过电子产品的人几乎没有人不知道“西门子”这个品牌。李焜耀的猎取目标锁定在西门子的手机业务。

2005年9月，明基公司以3.5亿欧元（约48亿元人民币）收购德国西门子的手机制造部门，一跃成为全球第四大手机制造商。

但是，一年之后的2006年9月28日，由于陷入不断增加的亏损及股东方的压力，明基公司不得不宣布，停止向其德国手机子公司BenQMobile注资，并将这家子公司申请破产保护。

西门子的手机业务部门就象一个巨大的“财务黑洞”，无休止地吞噬着明基公司的资本！

按照李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，除掉西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。公司决定安排两倍的亏损额，即8亿欧元（约合人民币100亿元）。而到2006年年底，原来以双倍预计设定的“亏损准备金”已全部耗尽！每天平均亏损180万欧元（约合人民币2400万元）！

在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有很大的落差。

由于工会组织的反对，西门子内部管理无法推行办公自动化，仍然沿用八十年代年代的人工手段，工会组织认为办公自动化可能减少对雇员的需求。由于信息系统的落后，导致西门子会计系统提供的数据一般要滞后2个多月，经营决策缺乏及时的信息支持。

西门子手机业务对外宣传的美丽光环，成为明基踏入德国的一个“陷阱”，它在中国苏州十年苦心经营创造的财富因为错误的战略一夜之间化为乌有。

要想从陷阱中拔出来，出了已经亏损100亿元的成本之外，还会付出许多目前无法计量的代价。

“生产环节”的国际化是中国制造业国际化的“陷阱”

中国制造业国际化的方向是正确的，但问题的关键是选择什么样的国际化战略路径。

制造业的价值链分为三个基本环节：一是技术研发环节，二是生产制造环节，三是市场销售环节。

我国许多制造业企业首先把“生产制造环节”进行国际化，这种做法是中国企业对欧美发达国家把生产制造环节“中国化”的简单模仿，采取了中国企业生产制造环节的“欧美化”，简单地认为制造环节的欧美化就是中国企业的国际化，这是错误的。欧美企业的中国化是利用中国在制造环节的比较优势。

中国制造业企业的国际化，应当首先是技术研发环节的国际化，其次是市场销售环节的国际化，最后才是生产环节的国际化。需要注意的是，生产环节的国际化不是要把中国的生产车间移到欧美去，而是要移到比中国更具成本竞争优势的地方去！

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