旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂 　

　相信很多管理者都看到了互联网给社会和经济带来的巨大变革，相信也有非常多的传统企业或者创业者希望能够赶上这股浪潮，但是转变的公司并不多，因为很多人惧怕变革中的风险。朝互联网转变究竟有多难，没有人能够解答这个问题。

　　管理大师德鲁克在他的最后的作品《21世纪的管理挑战》中提到了特别变革的引导者，其中第一条就是有组织的放弃，第二条是有组织的变革。

　　尽管德鲁克没有能看到今天互联网时代的繁盛，但是这两条原则对于转型互联网的企业依然值得借鉴。那些敢于尝试并且率先获得成功的企业并没有什么秘密。

　　有组织地放弃与变革 　
　有人曾经开玩笑说，在芬兰，冬天几乎就是黑夜，人们在这种几个月不见天日的时间里往往容易变得消极，所以，这个国家因为抑郁而自杀的人很多。

　　但是很奇怪的是，诺基亚这家芬兰企业却总是做出让人惊讶的变革，很多人都想不通从一家林业公司到一家互联网公司，为什么是诺基亚？

　　专门研究诺基亚的马蒂·海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。 　

　为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。 　

　同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。 　

　速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。

　　在AnssiVanjoki看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。 　

　可以看出，诺基亚的变革很简单，因为单纯的手机制造业已经进入了低利润的阶段，诺基亚就开始放弃这一部分投入，相反诺基亚把那些依托手机而兴起的新的利润区域作为自己的未来的核心业务。 　

　传统企业现在依然占据绝大多数，这说明传统行业中依然有着可观的利润，但是这种利润正在被互联网经济不断吞噬。没有有组织、有计划撤离某个已经是红海的区域，企业就不能实现向互联网的转变。

　　在中国的福建沿海，有很多曾经成功的制造企业，他们有些甚至是某个领域的世界第一，但是随着中国经济的增长，他们的制造成本优势现在已经荡然无存，现在那里几乎每一家企业都苦苦挣扎。 　

　当然，他们也曾想过转型或者退出，但为时已晚，一位加工企业的老板说，如果再能回到三年前，刚刚觉得有些不好的时候就转型，绝不会到今天这种困境：“现在我的钱加上以前的利润全部被套在这个企业上，转型我没有资金，退出更可能会是血本无归，现在只要是在这个链条上的企业都只能走一步是一步。” 　

　成为全球整合企业

　　和诺基亚有些相似的是IBM，这个曾经大谈创新的企业现在又有了新的概念。“对于大公司来讲，未来的方向就是要成为全球整合企业。”IBM首席执行官彭明盛现在每到一处必谈这个。 　

　根据他的解释，公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。把业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。IBM希望做到，公司将员工集中到遍布世界的各个相应的中心，此后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。

　　如果以上解释没有大的误差，那么“全球整合企业”理念，所传达的更多的是一个内部资源整合的概念。也就是说，为了实现“随需应变”，IBM的组织架构将会高度灵活，以便在全球范围内灵动自如且快速地配置公司内部的人力资源。 　

　面对一个企业边界趋于消失，越来越强调企业间协作的商业环境，IBM如此高调地提出这样一个注重内部资源整合的战略理念，这多少有些让人感到意外。 　

　对此，波士顿咨询公司董事长CarlStern说：“从传统意义上来讲，垂直整合的公司将会变得越来越不‘整合’，取而代之的是以合作为基础的模式，公司将变成一个不同运营模式组成的网络。我个人不会用‘全球整合企业’这个词，我更愿意用‘全球整合网络’，这才是未来的趋势。” 　　不难看出，IBM尽管没有提出向互联网转型，但是其企业内部的变革则是完全按照互联网企业标准进行的。 　

　抢在前面往往就意味着占得先机。

　　毫无疑问，一个企业的领导在转型之中一定具有决定性的意义。微软正在进行着它的第四次转型，应该仔细观察一下现在微软的CEO鲍尔默，他已绝少再像前几年那样，如摇滚歌星一般在舞台上当众咆哮、语出惊人，而是变得温和沉稳、激情内敛。

　　鲍尔默的转变非常鲜明地反映了微软的成熟。仅仅在三年前，各种侵权诉讼和垄断官司还经常与微软纠缠在一起，但现在，就连一向古板严谨的欧盟也渐渐没了动静；Linux和开源社区的声势也已大不如前几年；各国政府纷纷与微软展开更紧密的合作；许多曾经与微软有着“不共戴天”的深仇大恨的公司也陆续把手伸向了微软，这其中就包括了Oracle、苹果、Sun、IBM，乃至最新的Novell。 　

　一个企业开始朝互联网转型，首先就需要改变企业的生存关系，在互联网上称霸的企业不一定是靠垄断市场，相反谁能拥有最多的资源谁才是最大的赢家。 　

　IBM提出的全球整合企业其实就是道理，他打破了国家的界限，把企业的各个部门建立在全球资源最好的地方，比如在中国采购，在印度研发，在美国营销，在澳大利亚解决人力资源。

　实际上除了IBM之外，在“世界是扁平的”理念驱动之下，为了能在全球“最适合”的国家和地区进行生产、研发、资源配置，一年前，英特尔公司刚刚将全球五大事业部之一“渠道平台事业部”也落户中国上海。对于全球总部的地域设置，英特尔解释为，“将平台设计及渠道资源的总部直接设立在这个高速发展中的地区，有利于决策的正确和效率的提高。” 　

　无独有偶，刚刚收购了IBM个人电脑部门的联想，却将全球的总部迁往了美国，为的是能摆脱作为一家中国公司的视野局限，更好地从全球的角度来掌控PC业务的发展。

　　事实上，除了核心业务领域，现在的企业越来越多地把企业的其他的部分交给别的公司去做，也就是我们常说的外包。 　

　外包不仅是企业利用资源的一种方式，从企业关系价值链上来说，外包也避免企业处处出击，到处树敌的危险，相反给了企业更大的价值网络和生存空间。

　　不仅要给伙伴们友善，互联网企业对于员工也必须更加友好。在Google企业文化是成功和保持继续成功的关键，Google在不同人的眼中含义不同:对于用户来说，Google是一家互联网企业；对于硅谷的技术人员来说，Google是一个创新天堂;对于华尔街来说，Google是一家叛逆企业代表;而对于投资者来说，Google或许会买下他们投资的企业。

　　互联网改变了人们的工作和生活，在Google看来，工作就是生活。自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。Google里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器……

　　这就是Google的文化，要是你还对这样的文化有疑问，那么证明你的企业还不是一家真正意义上的互联网企业。

　　最需要小企业精神
　　如果你问问诺基亚的CEO康培凯，什么是转型最大的挑战，他的回答是:最大挑战是如何保持小公司的精神。

　　除了架构的调整，诺基亚最希望的就是能一直保持小企业成功的作风:试错、突围和转型。

　　不管企业大小，面对互联网都是新手，很多人认为大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判;而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。

　　其实，成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。 　

　敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。 　

　这些不仅对于小企业有效，对于转型互联网的大企业来说也是唯一的出路。现在大企业面临着和小企业一样的突围问题，虽然在考虑问题的范围和战略制定上有着本质的区别，但是在精神层面却是一样的。 　

　比如说，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。 　

　现在转型中大企业也面临这样的问题，像诺基亚，要创新就得学习那些已经处在这个领域里的小企业，康培凯也一再强调诺基亚需要和千千万万的小企业一起合作才能成长，想必这句话对于正在转型的诺基亚来说不是空谈。 　

　诺基亚首席设计师AlastairCurtis甚至要求来自不同地方的设计师，参加三天的脑力激荡训练，强调整体的设计。他的目的是让那些设计人员不要背上大企业就必须成功的包袱，敢于去做与众不同的东西。不断学习，挑战现在、怀疑现在。

　　或许在不久，向小企业学习会成为大企业最时髦的口号。 　

　未来管理四大挑战
　　英国企业管理大师韩第在其所著的《大象与跳蚤》一书中预测，全球经济形态已由制造业转为服务业，旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂。 　

　如何成长茁壮，但维持小而精 　

　大象未来要管理的对象，不再是同机构的员工，而是一连串不同类型、规模的合作伙伴。企业的组织图，已不再是传统的金字塔形，而是类似复杂的飞航营运路线图，每条路线上的客机（员工）都独立驾驶。韩第提出，要化解这个挑战，必须有一个能伸能缩、可大可小的组织形态，他称之为“联邦”。 　

　未来的企业就像是个由跳蚤（个体户）组成的联邦，每个人独立而又隶属于较大规模的组织。

　　如何结合创新与效率 　　

史学家汤恩比研究21个衰败文明后，归纳出文明衰亡的原因在于“所有权集中”与“无法应变”；韩第也深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险犯难是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥匙，就在一群能够刺激大象的跳蚤中，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞察机先，让企业在妥善管理下冒险创新。

　　如何兼顾业务成长与社会责任 　

　“大象不是光缴税，其它事情一概推给政府就行的。”大象富可敌国，又不受监督，很容易只追求利润，忘了企业创始的初衷。韩第认为，社会责任不是捐钱了事，而是要思索企业如何经营，如何在不同利益团体间取得平衡。

　　如何奖励创意所有人及股东 　

　大企业如果要自行培养现代炼金师，就得面对创新原创者要求分享利润的难题。现有以股票选择权奖励创意的做法，风险高且功效有限，容易引起股东不满。 　

　韩第认为员工会慢慢蜕变为跳蚤，将知识产权租给大象使用，收取使用费；股东则会变得比较像贷款债权人，有权收取利息，但利息多寡则视利润高低而定。

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