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过去三四年间,西方的零售企业纷纷在中国设立直接采购部门,数目呈现爆炸性增长,显示中国身为世界采购中心的牢不可破的龙头地位。然而,全球零售连锁企业若希望中国的采购部门发挥最大效益,必须克服一连串儿的挑战。部分原因是公司总部的传统惯性,即只把中国的零售采购部门视为普通商品采购的订单处理部门,而非全球采购流程中一个积极的角色。
一些厂家，产品本身的造价很便宜，千元的健身产品成本可能只有10多元……
过去的经验表明,整合的、端到端的全球采购可以省下的成本超过出售商品成本的20%,直接使用国内采购团队而非代理商可另外节省最多可达10%的成本。此外,成功进行全球采购的零售企业可以缩短产品进入市场的时间,发掘出特色产品的多种来源。
麦肯锡的相关研究显示,就产品创新和成(行情 资讯)本优化而言,中国在全球采购中的潜力尚未得到完全发掘。2005年我们对39家在中国拥有采购部门的美国公司进行了一项调查,受访者表示在所有可从中国采购的商品当中,他们的实际采购比例只有30%,所实现的成本节省也只有预期的四分之一。为充分释放全球采购的力量,创造额外效益,中国的采购经理及总部的全球采购主管必须考虑采取三个方面的行动。
主动创造成本和产品效益 中国采购部门必须主动创造成本效益和产品效益,获得总部对国内直接采购的支持。中国采购部门只是负责寻找当地供货商是不够的,必须证明自己有能力确保产品的质量和独特性,提高交货的速度及可靠性,进而提高整体利润。
要做到这一点,中国采购部门的员工必须发掘并培养有能力持续降低成本并改善质量的供货商。除此之外,供应链管理方面的能力,甚至是包装设计能力也是需要的,只有这样才能配合总部对于主要上架商品及时供货的要求。
通过整合供货商,中国采购部门可以降低不必要的规格差异,有效集中采购量,取得较佳的议价条件,最终获得更好的规模效益及成本优势。例如欧洲一家时装零售商通过在中国进行采购,将所购买的白色衬衫布料种类从原先36种减为9种,便节省成本超过20%。 确保在同一个大目标下工作 全球采购决策往往涉及许多部门,各部门有不同的目标,因此零售企业必须确保各部门是在同一个大目标下工作。
举例来说,海外品类经理希望能为各自的客户带来最好的产品和产品系列;负责战略或国际采购的团队则希望整合供货商,以取得规模优势;而国内采购部门则通常关注于成本,并完全按照总部的产品规格开展工作。
为了消除目标上的差异,管理团队应制定明确的全球采购目标,指派和落实到人员,并建立透明的绩效评估程序。例如美国一家大型零售商的管理层每月会依品类评估成本节省和全球采购量增长的情况。同时也很有必要建立培训和全面的沟通机制,比如包括各部门代表的定期会议,以此建立信心,确保目标一致。
权责下放给国内采购部门 为了充分发挥全球采购的力量,中国采购部门应准备好接受或要求总部下放更多的责任。美国一家仓储式零售商成功地将采购活动的时间从12～24周缩短为5～10周,就是因为在一次内部会议上决定将部分采购决策权从总部下放给中国的采购部门。
研究显示,中国的采购部门都在致力于实现更高的采购效益。2005年所做的调查发现,受访者表示希望在所有可从中国采购的商品当中,2008年底前能将实际采购比例提高至50%,实现40%的潜在成本节省。虽然还有很长的路要走,相信位于中国的采购部门可以、也应该在其中扮演关键角色。
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