探讨如何用科学的方法进行成本预测，如何根据成本预测编制计划成本，并根据编制的计划成本进行工程项目的控制与管理。

随着市场经济的不断发展，以建设工程招标投标为主要特征的建筑市场的竞争突出体现在造价的竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中以尽量少的物化消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各种因素控制在计划范围之内，以最少的付出获得最大的效益，所以施工企业只有加强企业成本管理，才能增强市场竞争能力。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动控制成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，项目成本管理活动主要从以下几方面进行。

１ 科学进行项目成本预测转贴于：中国项目管理资源网

成本预测是采用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备等对项目的成本目标进行科学的预测。一是工、料费用方面的预测。依据施工蓝图提取材料清单，认真分析各人工费单价及当地市场劳务行情，核定供料费用的支出。二是按照施工方案结合项目所在地的经济、自然地理条件、设备的选择要求、工期的要求等做出正确的预测。三是辅助工程量的测算。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给予施工中必不可少的费用。四是临时设施费的预测。包括临时设施的搭设，根据工期、人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，并按以往施工中包干控制的历史数据来确定目标值。五是成本失控风险预测。主要对业主单位的信用、资金的组织协调能力及所在地的交通、能源、电力、气候等的预测。

２ 根据成本预测编制计划成本

计划成本是为了事先审查支出是否合理和用以控制经常开支的依据，是指导成本管理的行动纲领，而成本目标也是通过计划成本来安排落实的。计划成本必须遵循以下准则进行编制：第一，充分利用企业现有的资源，确保工程的安全与质量。第二，优化施工组织设计，降低成本。第三，改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

在此准则下，项目经理部的技术人员，根据内部承包合同、经济核算结果、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率情况、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情况的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施，比如：技术组织措施、减少资源消耗措施、提高劳动生产率、减少废品及返工损失、节约管理费等，预测其带来的经济效果，以制定降低成本的目标，并反复测算调整，编制出本工程项目的计划成本，最后将其细化分解到各分项工程上，从而落实经济责任。同时，项目管理也要树立安全就是效益的观念。

３ 根据编制的计划成本进行控制与管理

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面来采取措施。

３．１ 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代理人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以不是一经济实体，但应对整体利益负责任，应协调好公司与项目部之间责、权、利的关系。并要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有专人负责。

３．２ 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是指在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作水平。

３．３ 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括：第一，人工费的控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在１０％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。第二，材料费的控制。材料费一般占全部工程费的６５％～７５％，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是按量、价分离的原则进行控制，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制。第三，机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不恰当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

３．４ 加强质量管理并控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

３．５ 加强合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
４ 以奖罚兑现的方法进行成本控制指标的分解转贴于：中国项目管理资源网

项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解，形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则，即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、双增双节原则”，建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。其次在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明，以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。然而由于工程工期长，即使是工程竣工了，业主也往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。这样就严重地挫伤了项目管理人员的积极性。对已竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现５０％，待收回全部工程款后再全部兑现。真正做到责、权、利相结合。

总之，项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人的思想和行为的管理。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力，他们是项目施工的管理者和直接操作者。在新形势下，施工企业应围绕如何提高建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，做到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。

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