全面成本管理属管理会计范畴，强调对业务经营的各个方面：环节以及各个阶段的所有成本进行管理，是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。推行全面成本管理对农业银行提高经营效益和综合竞争力具有重要的意义。
从管理体制来看，目前农行采用的是财会分设的管理体制，银行财务会计核算承担了全行成本管理的主要职能，从而使银行财务会计成为全行成本管理的中心。因此，全行在成本管理中尚存在一些弊端：一是仍没有建立完善的成本管理体系，部门分工等内容不够明确；二是财务会计管理虽然能够起到成本管理的作用，但因其职能所限，往往只是采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足；三是在成本管理上主要强调单一营运成本，忽视全面的成本，尤其是“间接”的成本，从而使银行成本管理显得管理面窄、形式单一；四是管理效果还不尽如人意，全行目前的经营成本仍然较高，成本－效益的配比状况较差。由于以上问题的存在，成本管理的消极影响也日显突出，并制约着全行竞争能力和各项业务的健康发展。
笔者以为，推行全面成本管理应从以下几个方面着手：
一是建立和完善成本管理体系，明确成本管理责任。农业银行要改变管理控制和会计控制相分离现状，应根据自身经营的特点，要按照“成本－效益”的恰当匹配原则，建立完善的控制管理制度，内容主要包括成本的分类收集、处理方法、分摊流程、分摊基础、责任制度、考核评价标准等。要对各级行、各部门、各环节的成本进行分级（分类）核算，按照产品对象（或部门分工）相关收入和成本项目落实成本管理责任，把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落实到各个经营环节，并与经济责任挂钩。同时，须根据成本管理需要，主动调整、优化资产负债结构，调整优化成本结构，提高经营效率。
二是建立新的成本核算体系，改进成本核算方法。全面成本管理实行事前成本预测和事后成本分析的追踪管理，为此，要尽快建立以产品／部门、客户、地域／业务线为对象的多元成本核算管理体系。成本核算体系的基本内容包括产品成本核算、项目成本核算、固定资产成本核算和人力资源成本核算。如在业务成本抉择上，可实行成本可行性认证制。在成本核算方法上，要将成本费用分摊到各耗费部门或项目，并根据部门或项目成本管理需要，设置管理会计科目和辅助账户，进行成本归集与区分，直接成本费用直接记入相应账户，间接成本按部门或项目尽可能细化。
三是充分发挥数据信息电子化和网络化的作用，为成本管理庞大数据信息需求提供支持。全面成本管理要求的信息量之大，是传统的成本控制所不及的。因此，充分发挥数据信息化和信息集中度进一步提高的优势，根据全面成本管理要求，利用现有的ＡＢＩＳ、ＣＭＳ、ＦＡＲＳ等大的数据系统，建立新的成本管理信息处理系统，集中全行“成本－效益”信息，并按分类（或分部门）业务进行数据收集、分析整理和输出，通过对以上信息的加工分析，对全行的成本支出进行有效核算和全面管理。
四是完善成本管理考核评价工作，建立奖罚制度。农业银行要按“成本－效益－报酬”关联的激励原则，建立有效、合理、严密的全面成本管理考核评价制度。对每个部门考核的标准要以有利于提高全行经营效益、集约经营度、综合竞争力为标准，尽可能地量化各项指标。为充分发挥考核评价激励机制的导向作用，落实成本管理责任，要建立起相应的奖励与惩罚制度，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展紧密结合起来，以求取得实效。
五是提高人员素质，建立专业队伍，实现全行成本管理观念的转变。人员素质的高低是决定成本管理工作成败的一个关键因素，在推行成本管理过程中，除了需要掌握银行业务的基础知识外，还需要运用管理会计、成本会计、经济学、统计学等多方面的知识。要注重人才培养，通过培训等手段大力提高成本管理人员的业务素质，为成本管理目标的实现奠定人才基础；要通过企业文化建设、考核奖惩体系，使全行干部员工充分认识到成本管理的重要意义，引导全员正确实施全面成本管理；同时加强成本管理培训，真正实现由“支出控制”观念向“成本管理”观念的转变。

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