两年前的这个时候，本人曾发表过一篇《为中国管理咨询业画张“素描”》的文章，其中谈到这样的观点：“中国的管理咨询业尽管起步于20世纪80年代初，但其发展轨迹与国际管理咨询业几乎同出一辙，只是20多年来的发展可谓‘一夜长大’般的神速，也就是人们常说的——20年走了人家100年的路。于是，也就出现了当今中国管理咨询业的现状——一个跌跌撞撞往前跑的本地孩子与稳步走来的跨国巨人站在了同一起跑线上。”

　　事隔两年，中国管理咨询业的现状又如何呢？这个跌跌撞撞往前跑的孩子是否成熟了一些呢？中国管理咨询业在这两年里，又呈现出哪些令人欢喜又让人担忧的现象呢？
本人一直自认为是中国管理咨询业健康发展的“鼓噪”者，也就是说尽管大家都承认中国管理咨询业发展的道路上存在着这样或那样的问题，但我一直希望并号召人们尽量去看这个行业的“正面”，目的是“捂热这个市场”。

今天撰写本文的目的依然如故——为了中国管理咨询业的健康发展，只是希望人们通过另一个视角感受到这个欣欣向荣的行业“背后的忧患”！

　　如果从管理咨询惯用的分析角度、方法去审视高速发展的中国管理咨询界，你依然会发现，一群高智商的人仍在从事着低级的业态

　　“欣欣向荣”下的背后忧患

　　2006年底，由北京科技咨询业协会主办的“2006年咨询北京论坛”在清华大学公共管理学院召开，会上，正略均策管理咨询公司的董事长赵民发表了题目为——“中国管理咨询业的成长与提升”的演讲。他告诉与会者，通过2006年度对2005年度上市公司对咨询行业的调查研究，其中所有的数据和结论都是一个“欣欣向荣”，都是积极正面的结论。取样的时间都是2005年财年，在这个年度里，中国的上市公司接受采访的公司当中，一共有35.11%在当年采购管理咨询的服务，截止到2005年加在一起，整个上市公司当中使用管理咨询服务公司总量，市场的渗透率已经超过55.89%。

　　相关调查显示：北京、上海、广东三地的咨询的市场需求是最旺盛的，整个中国的上市公司里有30.35%的客户集中在这三个地方。从这个角度来讲可以看到，在今后的五年、十年当中，随着中部地区和西部地区的发展，中国管理咨询业还会有更大的市场空间。而且，和国际咨询公司比较而言，越来越多的上市公司更加采用本土的咨询公司，这个比率占到63%。

　　于是，赵民得出结论：“我们的客户群在不断扩大，中国的上市公司是各个行业的领头羊，至少是这个行业的前五名。可以看到咨询公司的价值，在中国主流的公司群体当中越来越获得广泛的认可和普遍的认可。在五年、十年前，很多的社会人士、媒体对咨询价值的疑问现在经过时间的证明，这是一个非常肯定的答案，这是不需要讨论的问题。”

　　从中国经济发展的总体趋势上看，本人也同意以上“乐观”的论调，毕竟，中国企业的发展的状况决定中国管理咨询业的市场前景，问题是在这一片“欣欣向荣”的市场前景下，中国管理咨询业自身的发展状况又如何呢？是否与企业的发展相匹配呢？

　　2006年，为及时、准确了解中国广大企业的真实管理现状，了解企业的“健康状态”，切实提高企业的管理水平，在中国企业联合会管理咨询委员会的指导下，《新智囊》与九略管理咨询公司（此次活动的独家技术支持单位）合作，开展了“中国企业管理健康调查诊断大型系列活动”，从战略、组织体系、员工队伍建设、绩效管理、激励体系、流程管理、制度体系、信息化、体制与治理结构、企业文化等十个方面，为参加调查的中国企业做了一次较为全面的“健康体检”。试想一下，当我们运用管理咨询惯用的分析角度、方法去审视、透视高速发展的中国管理咨询界时，我们又会得出什么样的结论呢？

　　从话语权的削弱到战略高度的丧失

　　凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局

　　为了搭建中国管理咨询界与中国企业交流、互动的平台，《新智囊》在2006年开办了“智囊沙龙”这个栏目，沙龙每月一次，邀请两名企业高层管理者和两名中国管理咨询界数得上的一流专家，每期针对一个具体的管理话题做深度的交流。一年下来，成果颇丰，但读者的反馈却渐渐地给沙龙的策划人——《新智囊》的副主编赵敏出了一个难题：读者对于沙龙请来的专家的水平提出了一些质疑，认为一些专家不能对企业管理中的一些关键问题提出独到的见解，有些时候，没有针对管理实践中的难题指明解决的思路、方法和路径。

　　刚开始的时候，大家认为可能是被邀请的人的问题，有些嘉宾水平高，但也许不擅于表达。于是主办方对于被邀请人资历、话题以及主持人都做了更加精心的准备，但好几期做下来，问题依旧，后来大家得出结论：“咨询界的人总是偏弱”！和那些在企业一线打拼的管理者相比，咨询界人士以往“高屋建瓴”、“见多识广”和“一针见血”的优势都慢慢地在丧失。本人有幸主持了几期“智囊沙龙”，事后，有些企业嘉宾告诉我：“他们讲的我们都知道，而我们干的他们未必都明白。”

　　记得几年前，一位咨询界的人告诉我，他在和企业打交道的过程中，思想制胜尤为关键，尤其是战略思维上，一般的企业管理者往往局限在一个点或一条线上看问题，很少站在一个战略高度上去把握全局，而咨询顾问就要“高屋建瓴”、“见多识广”和“一针见血”地指出企业问题的所在。

　　但是现而今，随着中国经济的发展和管理知识教育的普及，中国管理咨询界以往的“知识优势”已经荡然无存，MBA和EMBA的普及，已经让企业管理者的素质大为提高；加之中国企业人才流动的幅度增大，管理咨询顾问们以往的所谓“见多识广”也已经无从谈起；再加上企业管理者一线实践能力和研究能力的不断提高，更让中国管理咨询界的从业人员难以在短时间的交流中“一针见血”地指出企业问题的所在。

　　前不久，有业内人士在对2006年的中国管理咨询行业做年度回顾时谈到：中国本土咨询客户的需求，大约走过了三个阶段——

　　1997-2001年，是第一阶段。中国本土咨询客户的需求，主要是“什么是市场经济下的现代企业管理”，换句话说，客户关注“做正确的事情“。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，就可以进入咨询行业。咨询公司的咨询报告中，大比例的也是概念性的东西。此时，可以看到，那些以北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院、人民大学商学院教授为背景的管理咨询公司，大行其道，发展神速。

　　2002年开始到2006年，是第二阶段。随着中国加入WTO，随着国际化的进一步深入，市场开始进入新的一种需求，中国本土咨询客户更多地关注如何做，关注方法论，主要是“如何在国际化的背景下，在中国进行竞争”，换句话说，是“正确地做事情”。此时，只要是个名牌大学的MBA，只要有一定的咨询经验，就可以被客户接受，就可以开出合适的价格。咨询公司的咨询报告中，虽然概念化的东西越来越少，但是，方法论的东西起而代之。所以，可以看到，各个咨询公司的不同价值，主要是在和客户的不同深度的沟通上。

　　从2006年上半年开始出现苗头，中国的咨询客户开始不断地问你：“我们公司的战略到底应该是什么？”，到2006年下半年开始增多，客户明确问你：“你把对我们公司战略的分析结果告诉我。”这样的问题，尤其是进入2007年之后不断扩大，中国管理咨询市场进入了第三个阶段。这个阶段，中国的客户关心的是“我花了钱，你要告诉我结果”，换句话说，是“我的正确战略是什么”。此时，客户对你仅仅是个名牌大学的ＭＢＡ是没有信任感的，对你做过多少个项目，也是没有太多兴趣的，客户关心的是，你对他的公司，有怎样的正确分析和判断。

　　因此，可以预见，从2007年开始，到2011年，中国市场上的中国咨询公司，将会进行一轮新的淘汰，凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局。

　　是行业间的整合还是品牌力的弱化

　　从客户行为的分析上看，企业客户找咨询公司，大部分依然靠的是“口碑的传播”，中国管理咨询界的营销手段依然“十分单一”

　　从2005到现在，这不长的两年多时间里，中国管理咨询界经历了更多的分分合合。联想亚信出售汉普，新华信的分拆（推出了所谓新的管理咨询品牌正略钧策），铭远的成立（远讯和铭略的合并），理实国际的变身（从理实咨询到理实国际），和君创业创始人的再次分手以及北大纵横高级合伙人的自立门户等等，都是咨询界响当当的“大品牌”。

　　有人说，这是为了管理咨询品牌的专业化；也有人说，这是为了中国管理咨询品牌的国际化；还有人说，这是咨询行业整合的先兆。但不管怎么说，从事品牌管理的人都知道，中国管理咨询业中原本就是“业内识别远远大于客户识别”的品牌现状，经过这七改八改，更让客户摸不着头脑。好在中国管理咨询界一直存在着的“个人品牌”大于“企业品牌”的现象，近些年来没有太大的改变，以至于咨询公司的名字怎么改，对业务的影响还不算大。殊不知，正是这种“大师情节”阻碍了咨询能力以及咨询业整体品牌力的提升。

　　从现实情况上看，“口碑、同行的介绍”依然是咨询公司获取业务的重要渠道，也就是说——“口碑的传播”依然是咨询公司品牌推广的主要途径。根据本人从事多年媒体的经验，咨询公司中，哪怕是一些知名的咨询公司，专门负责品牌建设与推广的岗位少之又少，即便有，也大多经验不足，其专业度与其他行业相比相差甚远。

　　品牌管理上的相对薄弱，必然导致管理咨询界在营销上的“粗鄙”。当前，客户与咨询公司接触更多的是使用谈恋爱的方式，先跟一家接触看看是不是合适，如果不合适再换一家，单信息封闭的状况依然是管理咨询行业采购服务的主要方式。于是，我们发现本土的咨询公司营销模式非常单一，基本上都是依靠网络。要靠网站营销，关键的就是要提高自己网站的点击率或者关注度了——因为客户往往是依靠百度、Google等搜索引擎寻找咨询公司，所以国内的咨询公司就纷纷在怎么提高自己在“管理咨询”、“咨询公司”、“战略咨询”这些搜索关键词的排名上猛下功夫。

　　一个办法是参加“竞价排名”。这是百度推出的业务，也就是说谁出的钱高，谁就可以在搜索结果中排到前面。由于中国的咨询公司都把网络视为自己谋生的法宝，于是在相关关键词的排名上打得火热，也将价格炒得火热。有人曾做过调查，在百度上“管理咨询”这个关键词的竞价排名已经有几十家咨询公司参加，排第一位的竞价已经达到9.88元/次。也就是说如果你在百度上搜索“管理咨询”的话，点击排第一位的那家咨询公司，每点一次对方将向百度付出9.88元（奇怪的是，没有一家国际咨询公司在这里做排名。这意味着，如果你在百度上搜索管理咨询，就是翻了5个页面，你还找不到一家国外咨询公司）。而如果这些咨询公司希望一直出现在“管理咨询”这个搜索关键词的右侧页面的话（这在百度被称为火爆词），比如要想排名前三位，那报价已经达到33600元/年。而本人深知，咨询公司在运作品牌上的费用少得可怜，从这一点也可以分析出咨询公司在品牌管理和营销方法上的“简陋”。

　　从品牌传播的内容上看，咨询公司的手法也不高明。打开任何一家公司的网站，我们都会看到，在“公司介绍”中充斥着的是各种各样的形容词。你是“国内首批成立的著名管理咨询公司”，我就是“中国TOP10金牌管理咨询公司”；你是“战略研究第一”，我就是“管理提升领先”；你是“最具实力”，我就是“最具规模”；您是“顶尖”，我就是“一流”，真是“乱花渐欲迷人眼”。几乎很少的咨询机构把自己的核心竞争力表述得很清楚，更不用说搞清楚“传播给谁？传播什么？怎么传播？”这三个基本问题了。

　　当然，对中国管理咨询业的品牌现状也不是都是负面的评判，有人就把当前的整个咨询业品牌的状况比作20年前家电行业，认为品牌状况非常类似。20年后的今天，长虹、TCL、海尔，已经和国际公司在中国本土市场进行大打出手了。现在中国咨询业的状况也是一样，第一批品牌还是国际的管理公司，中国本土咨询公司和他们差距依然还是非常大。但我要说的是，目前一些国际上知名的咨询公司的品牌，在国内的运作远不如当年松下、索尼、飞利浦用心。中国家电行业的成功同样会给我们信心，真心希望五年以后、十年以后，有几家中国公司的品牌、规模、实力可以在中国市场和国际咨询公司比较高低，可以平起平坐，甚至比他们的品牌做得更好。
　　

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