一、商战准备 & 战略制定

黄丹老师企业战略管理课上的这次商战模拟，是我在管院读研以来持续时间最长的一次小组合作，可以说，模拟非常真实，不仅使我之前学的专业知识有了用武之地，而且还在实际运营中学到了很多课本上学不到的东西，可谓收益良多。
一开始，大家对模拟软件环境以及所要涉及的各个方面都还处于朦胧状态，所以在看了过去的商战经验和软件说明书后，我们的第一项任务就是及时制定战略路线。

与大多数公司一开始就定位中高端不同，我们H公司所关注的是低端细分市场。这出于两反面的考虑：一是定位低端有利于控制成本，能够展现价格优势，也能把多余的钱投入到形象和服务上去；二是之前的很多经验都提到高端更利于得高分，因此估计会有很多公司都以此为目标，为了差异化，我们选择低端路线也在情理之中。而且，以前商战的低端公司之所以没有做好，正是因为没有坚持战略、摇摆不定所造成的。所以我们就觉得打好低端市场，之后再逐步往中高端市场进发。我们的战略路线所要考虑的因素主要有：控制成本，降低质量，提高服务和品牌形象。
同时，考虑到北美工厂成本很高，初步打算适时关闭北美工厂，扩大产能，及时进入拉美市场。这样，整装待发，我们就开始了商战模拟的历程。

二、商战全程

第一轮
第一轮大家对行业和竞争对手还不熟悉，所做决策处于摸索阶段，很多决策也略显保守。基本上在各个指标上都讨论了很多，不过回头看起来，第一轮的决策很多都是不成熟的，还有不少主观臆断存在，毕竟行业竞争刚开始，可以理解。刚开始在各个方面的考虑简单描述如下：
生产：
没有采用高级原料，因为对于增加同等程度的质量等级效果来说，没有将相同的钱投入到风格研发上划算。同时考虑到今后北美要关厂，人员数不用太多，工资适当降低，以降低成本。并且在亚洲加班，充分利用产能。对于帖牌，都放在亚洲生产，由于数量较大，加大质量控制以降低次品率。
运输：
北美生产在北美销售；亚洲生产分别运送到三地。
帖牌：
有价格优势，以11%左右的份额来预期，定价31，由于成本控制得好，还是有单位净利润7.07元。
网络：
考虑价格影响较大，定在比零售价低10块左右，为55，但是将送货方式提高到b等。
自由品牌：
首先考虑到低端路线，需要扩大零售商的数量，保守起见，分别扩大10%左右，并将价格做到有竞争优势。在广告投入不多，想把资金用在品牌代言人上，带来更好的效果。
这里品牌形象得分不高，但是从长远考虑，先占领市场份额，然后利润稳定以后，依靠代言人的效用以及扩大产能带来的规模效应，可以在形象方面有所改观。
品牌代言人：
考虑到低端市场在欧美竞争的话优势不大，战略利润区定位在亚洲和拉美，因此首要考虑的是亚洲的李连杰，对李连杰竞价出到比较高：4501千元/年，希望可以保证拿下这5年。同时我们觉得高端厂商会主要竞争乔丹，而其他中低端厂商出于亚洲市场的考虑也会竞争李连杰，因此我们对菲戈也进行了一把投机，2001千元/年，如果可以签到，那就是低价赚了，如果没有签到，那10万元就当风险费用也可以承受。
财务决策：
考虑到大多数公司可能没有注意这个部分，仅仅将分发红利从0.4提高到0.42元/股，以期差异化。并且作为低端企业，在扩张期间也不应该分发红利过多，而应该将资金更多地投入到扩大产能和提高产品形象上去。
工厂升级：
考虑到这个部分都要滞后一年才能使用，我们一开始就选择了f升级选项，即在亚洲升级25%的产能。在这里还有一个比较，提升25%的产能750千件需要16500千元，平均每件需要22元；而如果选择既有工厂的扩充1000千件的话需要资金26000千元，平均每件需要26元，因此我们选择提升25%的产能而不是后者。
第一轮结束以后，在最好情况下，利润有2400万左右，扣除需要支付的扩产能和代言人费用（假设都签到），还将剩余200万左右，保证了资金流的连续性，并且如果利润不够支付，我们也做好了融资的准备。

第二轮
第一轮结果出来以后，我们组排名第4，基本达到了目的，但是整个市场形势还是没有明朗，可以说很混乱。虽然我们基本做到了低成本低价格，但是出现了I公司，他们批发价只比我们略高，但是质量和品牌形象却有大幅提高，分析下来觉得他们是走高性价比策略，同时他们及时在各地扩大了产能。另一家F公司在亚洲扩大了5750的产能，估计也是走低价路线，这将对我们造成很大的威胁。不过对于F公司我们觉得构成竞争威胁的可能性没有I大，因为刚开始大家都没有充足资金流，这个时候扩产这么多，很容易造成后面都是举债经营，这样要翻身就比较困难，而连带的负面影响就是股价低迷和沉重的债务负担，一旦产品利润不高，就会陷入财政危机；而I就不一样，一开始就高性价比建立起的话，后面比较容易扩大竞争优势。而最后的结果也证明了我们判断的正确性，I获取了冠军，而F出现了连年亏损。
除此之外，我们还发现了第一次决策中的几个失误，最重大的失误是没有意识到第11年就可以在拉美扩大产能，而拉美的关税高达6美元，还有一个失误就是没有在生产技效改革上投入钱。同时，由于其中一家公司的投标操作失误，我们的品牌代言人也没有投标成功。从以下图亚洲自由品牌市场的分布可以看到，我们市场的定位还是比较准确的，做到了低质量低价格，也就是符合了低端市场的战略决策。市场也如我们所预料的那样，在中高端竞争很激烈，而低端市场可以说是一片“蓝海”。

于是我们打算作出几个方面的调整：
1.把质量继续降低，因为现有的70左右质量产生质量浪费，而形象服务反而不高，还不如把质量投入的钱拿来提高形象和服务；
2.暂时缩小北美和欧洲的销售量，因为这两个地方对质量有较高要求，暂时还不适合大规模进入，并且考虑到仓储成本过高，暂时只往拉美投放了比较少的产品，以观察拉美市场的情况；
3.把主要精力投入到亚洲市场来，在降低质量水平的情况下，大幅提升形象和服务，希望能够在亚洲提高市场份额，并花费1000万投标成龙；
4.贴牌市场放手一搏，在上期有市场存货的情况下反而增加了供货量，希望有所斩获；
5.网络市场将运送方式提升到Ａ，希望扩大网络市场竞争力；
6.发行债券4000万（好于股票），投资提高３５点质量，为今后做准备。
这样调整的目的在于，我们暂时先回避竞争激烈且高质高服务的欧美市场，把自己主要市场亚洲做好，希望在这基础上，通过后期的逐步调整，杀回欧美市场。

第三轮
新一轮接过出来以后比较惨，一下子从原来的第四位降到了倒数第三，小组队员都有点失望，甚至有人提出修改战略的意见。但是在分析了行业报告和竞争者情况后，我们恢复了信心，这次出现问题主要是在贴牌市场，所谓的“人心不足蛇吞象”我们是深刻体会到了。我们贴牌定价可以获得4块多的利润，但是后来了解到其他组都是1、2块的利润，直接造成贴牌市场全部存货，一件都没有卖出。但是我们的价格还是很有竞争优势的，如果再降，应该可以清空库存。
还有一点就是我们上一轮在欧美和拉美全部断货严重，这也是之前我们没有考虑到的一个问题，可以说出现了很大的失误，因为这才意识到“断货不如存货”的道理。断货以后我们在这三个市场上的形象和服务大幅下降，欧洲的服务甚至从100降到了10！这直接的结果就是本轮我们必须得大幅增加这两个方面的投入来恢复形象和服务。现在回想，即使我们在贴牌能够全部卖出，所得利润也有大部分得花在这方面了，得不偿失，大幅度做贴牌失策了。因此我们觉得做出以下一些调整：
1.由于目前行业中的平均质量已经达到150以上，因此我们觉得即使做低端，原来65的质量也太低，而上一轮我们在亚洲提高了35的产能，正好可以利用这一点，通过运货的搭配，将我们的平均质量提高到80左右，逐步提高性价比；
2.贴牌市场这次生产很少，主要目的是将存货降低的质量等级往回拉到50，并将价格降低到我们认为可以清空的价格；
3.增加其他三个市场的供货量，同时提高价格，还是出于宁肯存货不愿断货的考虑。而且这里有一点我们一直走着歧路，就是应该根据战略和市场变化来决定每个市场的配送量，而之前我们很容易根据单位成本，只是通过调配希望将成本降低，而没有将各市场的配送量处理好，因为只要配送得当，至少能有利润，而不是缺货。同时，我们也意识到在价格方面应该有新的思考，之前我们一直在想降成本降价格，但是在一个快速发展的行业中，即使是低端产品的价格，也应该跟着市场的行情见涨，而不是一味的压低自己的利润空间，因此这次我们根据以前市场价格的情况，将产品价格有了比较大的提升（但还是保持价格最低），这从另一方面也可以阻碍缺货的产生；
4.上一轮网络市场做得很好，因此继续加大这方面的投入，并适当提高了价格，从55提高到57；
5.新开拉美工厂，增加1000产能，应该可以满足拉美和北美的需求；
6.由于本轮在北美运送量比较大，在北美投标威廉姆斯为形象代言人；

通过这样的调整，希望可以在贴牌市场清空存货，同时在自由品牌市场也能取得不错的收益，扭转上一轮的不利局面。

第四轮
第三轮结果出来还不错，我们回到了第三名，并且没有任何的缺货，这一点是控制得最好的，而且在整个行业股市大跌的情况下反而大涨。
对行业分析以后，我们做出了以下一些决定：
1.暂时放弃贴牌市场。上一轮贴牌市场降价很厉害，利润进一步压缩，估计这一轮还会持续降价，结果也证实了这一点，甚至有几家公司已经降价到20块以下；
2.扩大拉美的产能，因为有消息说北美可能会向亚洲运过来的产品征收额外税收，因此从拉美运送到北美市场就更便宜了，为长久考虑还是值得的；
3.在保持质量和形象的水平上，大幅提高服务水平，并且投标了两个代言人：成龙和威廉姆斯；
4.继续分发红利，保持债券等级比较高
由于上一轮决策比较成功，因此这一轮没有做出很大的改变，以稳定为主，静观市场和竞争对手的变化。而商战过半，我们再次来分析一下我们的市场定位可以发现，一直以来我们还是坚持自己的低端战略没有动摇过。

第五轮
第四轮结果出来后，虽然名次不错，还是第三，累积排名也上升到了第二，但是分析市场以后我们觉得完全不能乐观，与后面几名的差距很小，而与第一名的差距相当大。
首先是市场供大于求，绝大多数公司都出现了大量存货，估计下一轮供大于求的情况还会继续。
其次是贴牌市场利润进一步压缩，几家公司都低于20块出价，把贴牌市场几乎逼近成本价了。
我们成功以较低价格签下了两名形象代言人，资金流会出现一定问题，而股市却大幅下挫，比较难堪。
这一轮我们做出的决策如下：
1.不再加班生产，亚洲也不满负荷生产，希望减轻存货压力；
2.大幅提高服务和形象；
3.把拉美产品往北美运送以降低成本；
4.放弃贴牌市场，观望；
5.在网络市场上提高款式数量，并降低价格；
6.增发债券。
虽然我们这次不做贴牌导致各个市场上产品比较多，但是由于在形象和服务上有了很大提高，价格也下降，所以期望能够有所收获。

第六轮
第五轮的结果不很令人满意，下降了一名。但是在整个行业都亏损以及存货严重的情况下，还是不错的。这一轮我们更加感觉到了在欧洲质量的重要性，从下图我们公司和I公司的对比来看就知道了，这是在欧洲自由品牌市场的比较。

可见其他情况都差不多的条件下，质量起到了关键作用。
本轮我们的决策如下：
1.北美工厂停产，并关闭了200的产能，这是基于整个行业存货严重来考虑的。而且北美的生产成本太高。而且关闭部分产能可以回收部分资金，保证现金流；
2.重新进入贴牌市场，分别在亚洲和拉美生产部分贴牌，希望分担部分存货压力。这里有一点就是从拉美生产贴牌汇率影响大大小于在亚洲生产；
3.网路市场降低价格，以期提高市场占有率；
4.提高质量，形象和服务尽量保持不变，并在亚洲和拉美降低了价格。考虑到今年原材料成本又有比较大的提高，价格方面应该会更有优势；
5.不再签订品牌代言人。
希望这次可以把存货基本卖完，并增加部分市场份额。同时回收部分资金，为进一步决策做准备。

第七轮
上一轮结束之后，我们只得到了第五名，以微弱优势继续保持在累积排名的第三名。上次没有预料到欧洲市场会产生缺货，而这给我们带来的影响很大，服务一下子从175降到了65，形象也都大幅下降，这再次验证了我们之前的经验：缺货不如存货。
这一轮原材料有所下降，特别是高级原材料，我们所做决策如下：
1.组员建议关闭北美工厂，不过最后北美这次没有关厂，这出于一下考虑：本轮现金较多，没有必要关；下一轮产能是否需要增加存在疑问，就算产能过剩，下轮再关也未尝不可。
2.增加了质量，保持在120。
3.基本没有在形象上投钱，发现投入相当大且不划算。
4.在欧洲服务上投了钱，部分恢复。
5.除北美外都提价，这是因为：一方面，缺货影响太大；另一方面，款式和质量指标都有所上升，尤其是款式，服务指标一些市场也上升，虽然原材料降价，还是可以考虑适当升价；最后，报告里面新闻有提到经济可能复苏，需求可能回上升。
6.回购了500股股票，提升股价，进一步降低资产负债率。
7.投标了两名形象代言人。
8.特别的，这次保留一定的现金，这是因为：下一轮万一代言人都签到，需要有资金流的保障；保留一定资金，在最后一轮可以考虑大幅投资，提高各个指标，最后赌博一把。
这次的预期是能够卖出大部分的产品，稍有存货，回笼资金，为最后一轮的决战作准备.


第八轮
上一轮结果比较理想，我们组单轮第一，累计排名上升到了第二。但是分析了报告以后，我们觉得并非很乐观。因为这次的成功一个很大的因素就是I组的决策失误，而且我们对北美和拉美的需求估计过低，造成了缺货，再次使下一轮的服务下降不少。不过由于上一轮成功竞拍到了刘翔，我们的形象反而提升了不少。
最后一轮的决策比较困难，一方面不能完全按照理性预期来做，因为行业存货相当严重，我们预计会有组低价不良竞争，因此主要采取了稳妥的措施。这一轮我们的措施反而体现了一个与以前不同的思想：宁肯缺货不愿存货。以前我们是按照预期需求来定生产，然后再定价，这次不一样，我们先看预期份额，然后再来考虑产量和定价。所作决策如下：
1.上一轮我们的市场份额大概为北美10%，亚洲10.5%，欧洲6%，拉美13.7%，这一轮我们打算采取比较保守的策略，同时部分放弃利润不高的北美市场，将预期份额降到了5%左右，亚洲降到5%，拉美降到11%，而欧洲利润较高，打算升到8%；
2.关闭北美工厂，同时关闭3000家零售商；
3.上一轮提升款式的效果很明显，继续提升到200；
4.贴牌市场降价，希望卖出；
5.网络市场降价到50，提升款式到193，同时送货方式改为B，希望能够扩大网络市场份额；
6.质量和服务保持原有水平（其中欧洲服务大幅提高），形象上升不少，同时款式数量也大幅上升；
7.亚洲和拉美价格不变，北美提价，欧洲降价，为的就是能够保证卖出产品；
8.回购了1600万第一次发出的债权，并提高分发的红利数；
9.所有市场都开启清仓功能，聊胜于无。
本轮决策还是很保守的，在综合指标上升的基础上，反而主动让出市场份额，并在原材料价格上升的情况下价格持续走低，为的就是能够在市场可能出现恶性倾销的情况下卖出产品，保证利润。目标就是最后能够保持在前三名。

最后结果
最后一轮结果出来以后，我们名次下降了，累计也只排到了并列第四。虽然还可以，但是分析了报告以后我们觉得挺不甘心的，各方面指标都有上升，就是因为我们最后的定价偏低造成全面缺货：

另一方面，也没有其他公司出现我们之前担心的恶意降价情况。从情况来看，我们为自己的保守付出了惨痛的代价，如果当时多提点价格，我们的利润将大幅上升，保持前三根本不是问题，甚至多做几轮的话，我们相信自己可以继续保持领先（已经在各个指标不断提升了），不过市场里没有后悔药可吃，输了就是输了。
最后一轮我们没有当作普通的一轮来对待，心态就有点失衡，明哲保身的思想带来的就是被对手赶超，以后在现实生活中如果遇到类似的情况，我一定会谨记这次教训：市场决策没有最后一轮，保守不如进取。


三、教训与收获
短短几周时间，一共做了8年的决策，每一次都是大家互相讨论，献计献策，充分感受到了团队合作的重要性和必要性。商战结束，酸甜苦辣，心里总有一些想法，简短谈谈自己的体会。
不可否认，在12个公司中能够以低端战略做到并列第四，我们H组还是很有竞争力的，但是在战略的实施过程中，感觉有点慢了，到最后两轮，我们才开始由低端往中端走，虽然已经可以看到比较好的前景，如果多做几轮的话相信会很有作为。但是我们要知道，规定的时间就是8年，也就是我们没有很好地了解游戏规则，应该更早地实施战略的第二阶段，而不是一味地盘踞在低端细分市场。这一点可以看下图：

最后一年，我们还是坚持着低端市场，但是反观其他公司，却根据市场及时作出了调整，例如M公司，从开始的高端慢慢走向低端，最后的结果他们排名第二，也从另一方面说明了根据市场灵活决策的重要性。（这里不是说不走低端战略，我们一开始的战略就是扎根低端再往上发展，而是说我们后来往中高端市场转移的速度有所偏慢。）
关于与市场份额相关的各个指标，我们开始过于注重价格、质量和形象，而对其他指标有所忽视，实际上从最后几轮的情况来看，产品的款式数量以及对零售商的服务得分都会有很大的影响。我们在前几轮商战中，可以采取多尝试的方法来获取各个变量的敏感度信息，不过我们这方面做得不多，也是一个教训了。
关于产能的失误，从一开始没有大幅扩产能一直是我们的心病，作为低端路线的战略实施者，扩大产能带来规模效应是理所当然的事，但是由于没有注意，第一轮错过了扩产能的机会。而紧接着由于市场供给远远超过市场需求，已经不允许再扩产能了，这样一定程度上遏制了我们战略的进一步成功实施。从最后一轮的产能分布来看，我们的产能优势几乎没有，如果再做几轮的话，我们就会在拉美和亚洲大幅扩产能了（因此此时我们的资金流非常充分，债券评级也已经到了AAA），可惜没有这样的机会了。

通过这次商战，我还体会到了决策需要勇气和魄力，但不是盲目的自信，是要建立在逻辑分析和合理推断的基础上的。我们有几轮就是缺乏必要的胆略，最明显的就是最后一轮的保守，希望能够保证卖完产品，而这样做的结果一方面自己缺货及其严重；另一方面还让其他公司从我们的缺货中受益，可谓“赔了夫人又折兵”，由此可见，在激烈的市场竞争中，不冒风险就是最大的风险！还有就是团队的合作效率问题，后来了解了最后的冠军I公司的决策过程，他们分为两个小组，一个组负责分析，并根据战略和市场情况作出决策；而另一小组同时开始调试软件，将指标之间的关系控制到最佳，这样，每次的决策他们都做得比较好也在情理之中了。
最后还有一点要提到的是，我觉得这次商战整个行业的公司数目过多，导致长期供大于求，在现实中如果真的这样的话估计不少公司都已经破产或退出行业了。如果是6到8家公司进行行业竞争，可能更为合理。
不管怎么样，在这次商战模拟中学到了很多，如果还有机会的话非常愿意再进行这样的商战模拟。虽然以后现实生活要比这复杂很多，但是基本的原理是一样的，相信会对我以后的发展有着积极的作用，毕竟，人生也就是一场商战。