制造型企业的生存在于他的能力，能在市场上将其出让给别人，换来钱，求得下一步的生存和发展。随着技术的发展，企业之间的关系也呈现多样化的趋势。

汽车工业就是其中的典型代表。汽车整车的开发，正在从平台方式向模块化方式转变。从降低成本、防范风险、缩短上市时间的角度，很容易理解整车厂为什么这样做。而配套厂如何做才能不增加成本和风险，合作制造方式是一种有效的方式。并且，这样的转变离不开信息化的背景。

在信息化背景下，生产管理中的问题更多、更复杂。它需要在理清楚企业内部流程、数量与时间的逻辑关系后，才可能把目光投向连接市场的商业过程上。假如内部的事情还说不清楚，何谈自己向外的承诺呢？也不可能有流畅高效的合作。实践证明，在生产型企业内，理清企业内部功能、流程并不容易。生产制造内部的运作逻辑是企业业务中最需要解决的管理难题。

在合作制造的背景下，如何能使汽车业内的配套厂，在争取到订单之后（建立战略联盟），至少也能降低成本（保持企业的生存能力）。比如要降低库存，权衡在制品数量和设备闲置等，解决之道在于继承和发展，在于内外兼修。

生产运作系统的改善，是在继承的基础上发展。由于生产的特点。只要运作系统是完备的，工厂就可以造出产品，差别在于付出的代价有多大。现在流行的ERP软件中，生产计划的模式是确定的。在数量的基础上，兼顾时间。这样原ERP/MRP的生产计划就难以保证可靠的运行。当合作制造又要求企业在设计、试制、供货等环节上，能够并行或者同步，时间的控制技术则更加凸显出来。譬如"长鞭效应"，会把企业的库存进一步推高。而制造型企业很少有在管理模式上突变的，只有兼顾继承和发展。

合作还不光表现在外部合作上，内部运作机制也需要做适应性的变化。比如采取敏捷制造模式，需要企业内部的工艺、流程、制造单元能迅速重组，以增强企业的生产柔性（而不仅仅是快速更换工装），能快速灵活做出反应。然而，仅仅能迅速进行重组，还不够。需要在计划主导进行生产，才能在完备生产运作系统下，以最小的代价生产出产品。需要合作企业间的生产计划和谐共处。这样的联盟才具有快速反应和生产柔性。

实现这些，离不开计算机化管理。说到底，还是需要理清楚企业内部流程、数量与时间的逻辑关系后，才可能实现合作的过程。