生产管理中，所有现象必定有合理解释。当情况改变，合理的就变成了不合理。

比如主机厂不体谅配套厂，发单时的要求近乎不讲理。这是由于在维持运转和生存时，配套厂处于弱势，甚至对长期拖欠货款忍气吞声。主机厂越大，配套厂越小，越严重。于是，小厂生产管理疲于应付，也就有了合理解释。

又比如一个基础件厂，本来利润就很低了，却计划将成品库存提到占全年销售的1/4。该企业在行业中位列国内前三，基本出口。从管理层面仔细看，机械零件业存在的问题它几乎都有，但也不是极端严重。可是老板疏于管理，而管理层没有能力把握和解决潜在问题。那么超量库存的合理解释就是：用它来抹平潜在问题。



改，新制度是关键。

“ERP不是软件”，这话非常有道理，它是一种管理制度。而且汽车流水装配线，也可以看成管理制度，它除了要求围绕生产线的组织、计划、控制之外，还要求工序简单化，要求零件标准化等。

把先进制度，移植到特定的企业，是合理？还是不合理呢？

先看实际问题。比如超量的成品、在制品库存，是因为企业没办法解决信息集成，这时的超量库存却可以保证生产顺利的流转下去。这种状态之所以能合理存在，是以效率、效益损失为代价，换来可以应付不确定性和复杂性对日常工作的冲击。

企业冒出来的问题，是潜在问题的综合表现。虽然都不愿意付出代价，却也换来了稳定的运作。当引入先进制度后，在新环境下，原来稳定合理的东西变得不合理了，新基础一晚上又建不好，再加上要求成体系运行才有效果。就像MRPⅡ成功的前提是执行没有问题，所以执行有问题的生产企业，MRPⅡ没办法跑不好。这样的移植就很不合理了。



怎么能从损失大的状态，越升到损失小的状态。

生产运作中，造成损失的基本要素是数量和时间。在它们既依赖又制约的关系中，合理是相对的，不合理是绝对的。对数量和时间计划控制的好坏，其结果就是损失的大小。在企业运作中，消灭损失也需要成本，所以存在损失是合理的。

在处理数量和时间时，只有坚持计划才能获得好的效益、效率。目前所有的生产管理模式无一例外的是这样做的，差别在于具体方式。为了在有缺陷、有损失的状态下运作，需要弹性性化方法。弹性化的做法，不排斥先进模式和成功经验，毕竟这些先进的成功的东西推动了工业生产的进步。

制度：

为了压缩损失，在生产管理中，首先需要能容忍缺陷的制度。意思是，在克服缺陷的条件不成熟时，用损失换消停。条件具备后，再消灭损失。损失变小，情况改变，合理的就变成了不合理。这需要更加弹性化的做法。

计划：

生产计划和控制，从粗到细，有很多可选择的方法。要能容忍缺陷的存在，关键在执行层，是否有缓冲机制。计划只有容忍了存在的问题，才能真的充分利用企业资源。

计划还需要改变准确性的思维方式。数学上的准确是在模型假设下得到的，不符合实际情况。用以前的结果指导下一阶段的计划，执行结果的偏差会越来越小。能在实际情况下，处理好数量和时间的关系的生产计划，才是弹性化生产系统所需要的。

诊断：

方法好不好，看结果。可以这样做：从结果中诊断问题和由来；视情况，用选定的方法来解决，并甄别对其它方面影响的好坏；循环改进。

诊断测量的目的还在于：虽然默认较严重的缺陷和损失存在，但它的大小、影响需要心中有数。

这样做还有一个好处，结果及分析是最实际的教材。它通过时间和数量在实际过程的表现，可以帮助认识企业的规律，帮助消化改进外来的好方法。

系统化：

冒出来的问题，是深层问题的综合表现；生产改善需要兼顾正常生产和改进；用损失来换取正常的运转，等等。如果生产系统是人体的话，这些是各个机能的情况反应。造成库存、质量、交货期、成本等缺陷，往往不是一个原因。从结果中诊断问题和由来，通过计划来调整，就是不希望局部向好而全局或者相关局部恶化。



回到主机厂与配套厂合作的运作问题。

双方合作，可采取主机厂提前半年到一年，通知配套厂订货的预测。每个月确认交货数量和时间。双方都不愿意承担过多的库存，所以交（进）货期是双方都关心的，但可能都定不太准。对主机厂，进货时间受到订单、预测和自己装配周期等影响。如果配套厂不能按时交付，自己可能要承担违约罚款。对配套厂，交货时间受原料采购、生产周期、运输时间等影响。另外，如果加投量少，可能还要第二次投产，生产周期更长；多了，由于主机厂只在合同规定的溢亏内付款，多出来的费用只有自己承担。如果不能按时交货，可能被停止供货资格。

交货时间同质量、成本等有联系。交（进）货时间关键取决于能否事先说清楚自己生产、装配的周期。

从配套厂采购、加工，到物流运送，再到主机厂装配、交付，是一个生产-供应链。而且，配套厂、主机厂，都有多个订单在生产线上流转。

假定，一开始双方都说不清各自的生产周期，也说不清物流运送的周期。

那么开始时，大家都把时间估计的长些，各自付出效率和效益的代价。之后，各自建立自己的弹性生产系统，对等待时间长进行改善活动。因为在离散型制造业中，等待时间大大高于加工时间。而且解决等待时间长，很少涉及产品设计、工艺、质量提高等内容。

通过诊断控制和计划控制的工作，逐步将计划与执行的偏差压缩，使得交（进）货时间越来越准。在这个过程中，还可以根据诊断测量得到的时间放大规律，双方（负责任的主机厂会对配套厂有辅导的服务，以及按时到配套厂实测Cpk）协商还可以将交（进）货时间搞的更好些。