从前财务根本不需要讨论它自身的绩效。财务部门被认为必不可少的，尽管外行人只是模糊地了解其必要的原因。但是现在已经不是这样的了。财务活动和企业的其他活动一样成为缩减成本的潜在目标。技术和外包往往是节省开支最常见的手段。
　　即使在没有成本压力的情况下，如果财务活动不能够很好地解释它如何增值，它也会在稀缺资源的竞争中失败。

　如何衡量业绩

　　衡量财务经理的业绩，通行的方法是过去五年的成本、这一年度与上一年度雇员数量的对比和按时结清账款的比例。这些方法的优点是其非常精确。但问题是单纯的数据给出的只是片面信息，工作整体质量又如何衡量呢？

　　所以，接下来就要采取措施增加指标：包括客户满意度调查，提供财务信息的天数，也许还包括平衡计分卡。

　　财务的职能究竟是什么？在考虑衡量标准以前，财务部门就需要认清自己的问题。问题的起因通常是它们很少将自己的工作与企业的目标联系起来。企业没有破产并不能说明财务部门为企业增加了价值。与银行和外部审计建立良好的关系也许可以看作是财务部门的一个强项，但这也意味着它们也可能会让企业丧失这些重要的关系。

　　最终，由于界限很模糊，而且某些工作的责任也是分摊的，因此很难将成功或者失败直接归因于财务活动。当财务职能进一步地融入到企业各级管理中来时，财务的衡量标准问题就变得更加棘手。

　　关于考核标准

　　虽然不大可能对“财务到底做得怎么样？”这个问题给出一个明确的答案，但仍然有许多绩效测量的方法可以为人们提供可靠的信息。

　　把财务部门的绩效与企业的整体目标和限制联系起来，与企业管理的预期联系起来。

　　提高测量及其应用方法的完善度，并明确指出绩效是工作完成的效果而不是努力程度。

　　尽可能使用比较法。

　　提高向财务部门和由财务部门提供的反馈的质量。结论

　　由于财务工作越来越多地融入到企业的其他业务部门，财务外包成为一种趋势，财务部门的工作重点转向价值增值，因此定义财务工作成功与否越来越困难。财务经理要解决这些错综复杂的关系，就要把自己的工作从成本、业务活动的衡量转向建立与企业目标更紧密地联系，运用更完备的测量方法，进行更有效的对比，形成更好的反馈机制。这么做将会使财务人员能够更好地体现他们对企业的贡献，也会给所有工作在财务部门的人和整个企业带来好处。