刘立荣总裁在今年年初召开的“2006年公司生产经营会议”上明确提出了“把推行绩效管理作为06年公司经营管理的一项重要工作来抓”。这让负责金立人力资源管理工作的我在感到庆幸和振奋之余，也感到了肩头的责任和压力。　金立公司经过4年的迅猛发展，由几十个人的小公司发展成为几千人的知名企业，传统的，仅仅依靠上级对下级主观评价的考核方式，在一定程度上已经不能适应金立公司的进一步发展。为了进一步打造金立强有力的核心竞争力，公司领导能审时度势地推进绩效管理工作，这无疑是金立公司的一大好事。而且这也标志着金立公司的人力资源工作将要从传统意义上的人事管理升华到真正意义上的人力资源管理。
金立公司要想建立起一套科学、高效、公平、实用的绩效管理体系并且把它持之以恒地推行下去，离不开公司领导的高度重视，更离不开各部门负责人的大力支持以及全体员工的鼎力配合。　因此，在公司的绩效管理项目推行初期，让我们共同学习和探讨一下有关绩效管理的基本知识。只有认识统一了，才能实现步调的统一，进而共同迈向成功！　一、什么是绩效管理？绩效管理是通过激励员工业绩持续改进，从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。其基本的操作分为战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核、考核成绩运用五个步骤。因此，绩效考核只是绩效管理的一部分，而不是全部。金立公司的绩效管理也将按照这五个步骤予以推行。　二、什么是KPI？　KPI是Key Performance Indicator的简写，叫关键业绩指标。绩效管理主要关注的就是KPI。KPI有公司级的KPI、部门级的KPI和岗位级的KPI三层级之分。部门级的KPI是从公司级的KPI中分解出来的，岗位级的KPI是从部门级的KPI分解出来的。按照刘总的要求，金立的KPI将力求做到科学、量化和简单，而且每一个KPI指标值都将被设计成“只有跳起来才能够摸着的指标”。三、理解绩效管理常见的两个误区：错误理解一：绩效管理仅仅是人力资源部门的工作。绩效管理是保障公司战略目标实现的手段，因此公司的所有中高层管理者都应当承担绩效管理的责任。高层管理者是绩效管理的原动力，在绩效管理体系中主要负责：①企业战略的规划；②年度经营目标的确定；③公司级KPI的制定；④定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；⑤对中层管理人员和部门绩效进行定期评价等。各部门经理则是绩效管理的直接责任人，主要负责：①将本部门所承担的目标进行岗位层面的分解；②指导和帮助下属完成计划目标；③组织开展部门内岗位的绩效考核；④与下属沟通和确定未来绩效目标与计划等。从这个意义上说，各部门经理才是绩效管理成功实施的关键主体之一。人力资源部门在绩效管理中承担的职责则是：①负责开发绩效管理体系；②为各部门经理提供绩效管理实施上的指导和帮助；③监督绩效管理系统运行状况；④绩效成绩的应用等等。错误理解二：绩效考核仅仅是分配奖金的手段，或者为扣罚甚至淘汰业绩不佳员工提供理由。奖罚只是绩效成绩的一个应用形式而已，它只是手段不是目的。绩效管理的唯一目的就是通过明确的工作目标激励员工绩效的提升，进而实现公司总体目标。而且绩效考核结果的应用也不应该仅仅局限在奖励和处罚两个方面，它还应该被应用到薪资调整、奖金分配、职位晋升、员工培训等诸多领域。
　　四、绩效管理的三个重要功能：1、激励功能——核心功能，绩效管理的核心目的就是要明确目标，进而调动员工的工作积极性并发挥员工的能力和价值，给优秀的员工提供最多和最大的成长机会。2、评价功能——基本功能，一个良好的绩效管理系统，首先要实现的就是对员工的业绩进行科学、客观和公正的评价。这种评价不仅仅局限在对谁好谁差的评价，更关注的是评价出员工的工作业绩与期望目标之间的差距。3、沟通功能——绩效管理的关键，给每个岗位制定明确、切实可行的绩效目标离不开沟通；对业绩的考核，绩效成绩的反馈离不开沟通；帮助员工分析业绩不佳的原因，找出改进和提高的方法更离不开沟通。沟通，尤其是绩效沟通，必须贯穿于绩效管理的整个过程当中。有效的绩效沟通也是绩效管理能否推行成功的关键。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里就会有抵触，甚至根本不认同单独由管理者所设定的目标和计划，绩效提升很难达成。　　五、开展绩效管理的目的：1、实现员工目标、部门目标与企业目标这三层级目标的明确和有机结合。
无论是部门还是岗位都不仅要有明确的工作职责，还要有明确的工作目标。员工必须要清楚自己的工作完成的好与不好对部门业绩以及公司业绩造成的影响。2、促使各部门经理对员工进行更多的工作指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。　绩效管理既注重结果，也注重过程，单纯强调某一方面而忽略另一方面都是片面的和不正确的。因此，绩效管理绝对不是在季末或年终填写几张考评表格，给员工打个分数、排个名次就可以了事的。如果忽视了目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用这些重要的过程环节，绩效考核也一定做不好。要推行好绩效管理，保证部门KPI的达成，就要求部门经理对员工进行更多的绩效指导和培训。一个好的绩效管理系统，可以帮助员工更快的成长，可以让员工变得更具有竞争力。　　3、客观地发现员工的差距，找出问题所在，进而帮助员工持续改善工作业绩。任正非有这样一句话在华为广为流传，那就是“我相信能进入华为工作的员工都是优秀的，但是作为部门主管，必须要具备将这些优秀的员工区分出好、中、差的能力，不具备这种能力的主管就不是合格的主管！”而这种辨别能力也正是建立在华为完善的KPI绩效管理体系基础上。我们推行绩效管理也就是要打破“吃大锅饭”的平均主义现象，通过绩效管理体系让公司能够真正发现那些绩效优秀的员工，并给予丰厚的回报；也能找出那些绩效不佳的员工，并帮助他们改进绩效。　4、促使各级管理者之间，管理者与员工之间更多的进行沟通，进而增强企业凝聚力，树立较强的团队意识。　　部门级KPI是由公司级KPI分解而来的，而往往一个公司级的KPI都是由几个部门共同承担。这些承担着同样KPI的部门，只有进行更充分、及时的沟通，共同研究，共同努力，才能确保这些KPI的达成。同样道理，要确保部门KPI的达成，部门经理也必须与员工进行更多的绩效沟通。由此可见，绩效管理不是靠一个制度、几张表格就可以做好的管理工作，它更是一项复杂的系统工程。而且，为了保证KPI指标的尽可能量化，需要我们在日常的管理工作中去完成大量的基础数据收集和整理工作。比如：若将“产品送检合格率”做为生产部的KPI，那么这个指标值定到多少才算是合格呢？是98％？95％？还是90％？指标值定的高了，如果根本无法达成，就没有任何意义；如果定的太低，甚至低于我们的日常平均水平，考核也就同样达不到提升业绩的目的。这就需要我们在平时的日常管理工作中，收集这样的数据，并计算出目前我们的平均“产品送检合格率”到底是多少，并以此为基础，确定该KPI的基准指标值。